Why the Rewards for Ambitious Problem Solving Are About to Get Bigger (Mengapa Hadiah untuk.....)

This is not a new effort. In fact, it began in the early 2000s, but was little noticed until recently. In much the same way, IBM’s Watson project, which is helping the venerable company overcome the disruption of its traditional business, began in 2005. Google has created its own moonshot factory, to pursue game-changing technologies that may take years to pay off.
(Ini bukan upaya baru. Sebenarnya, ini dimulai pada awal tahun 2000, tetapi hanya sedikit diperhatikan hingga baru-baru ini. Dengan cara yang hampir sama, proyek Watson IBM, yang membantu perusahaan terhormat mengatasi gangguan bisnis tradisionalnya, dimulai pada tahun 2005. Google telah menciptakan moonshot factory nya sendiri, untuk mengejar teknologi “pengubah permainan” yang mungkin membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk terbayar.)

In recent years, we’ve come to associate the practice of innovation with speed and agility, but accomplishments that truly move the needle can’t be achieved quickly or through mere iteration. We need to set our sights higher.
(Dalam beberapa tahun terakhir, kami telah mengaitkan praktik inovasi dengan kecepatan dan kelincahan, tetapi pencapaian yang benar-benar membuat pergerakan tidak dapat diraih dengan cepat atau hanya melalui iterasi. Kita perlu menetapkan pandangan kita lebih tinggi.)

Why We Need to Think Bigger
(Mengapa Kita Perlu Berpikir Lebih Besar)

One reason for the emphasis on agility and iteration in recent decades is that technology has been fairly stable. Every new generation of computer chips has offered more power and capability but works exactly like earlier generations. In much the same way, advancements in lithium-ion batteries meant that our devices could shrink, but little else had to change. Today, though, those comfortable old paradigms are running out of steam. Moore’s law will soon end, and lithium-ion batteries will approach theoretical limits in five to 10 years. These will be replaced with technologies that aren’t nearly as well understood. Other nascent fields, like genomics, nanotechnology, and robotics, require highly skilled specialists to advance them.
(Satu alasan untuk penekanan pada kelincahan (agility) dan iterasi dalam beberapa dekade terakhir adalah bahwa teknologi telah cukup stabil. Setiap generasi baru chip komputer telah menawarkan lebih banyak kekuatan dan kemampuan tetapi bekerja persis seperti generasi sebelumnya. Dengan cara yang sama, kemajuan dalam baterai lithium-ion berarti perangkat kita bisa menyusut, tetapi sedikit yang harus diubah. Hari ini, walaupun demikian, paradigma lama yang nyaman itu kehabisan tenaga. Hukum Moore akan segera berakhir, dan baterai lithium-ion akan mendekati batas teoritis dalam lima hingga 10 tahun. Akan diganti dengan teknologi yang belum dipahami dengan baik. Bidang baru lainnya, seperti genomik, nanoteknologi, dan robotik, membutuhkan spesialis yang sangat ahli untuk mengembangkannya.)

In the coming years we are likely to see a new era of innovation that will look more like the 1950s and 1960s (which were about solving fundamental problems, like space flight and the development of mainframe computers) than it will the 1990s or 2000s (which were more about improving on earlier technology to create applications). In the next few decades, I predict, much of innovation’s value will shift away from applications and back to fundamental problems. That will require greater focus on sustaining efforts to solve grand challenges.
(Di tahun-tahun mendatang kita cenderung melihat era baru inovasi yang akan terlihat lebih seperti tahun 1950-an dan 1960-an (yang adalah tentang menyelesaikan masalah-masalah mendasar, seperti penerbangan luar angkasa dan pengembangan komputer mainframe) daripada tahun 1990-an atau 2000-an (yang lebih tentang memperbaiki teknologi sebelumnya untuk membuat aplikasi). Dalam beberapa dekade mendatang, saya memprediksi, banyak nilai inovasi akan beralih dari aplikasi dan kembali ke masalah mendasar. Itu akan membutuhkan fokus yang lebih besar pada upaya mempertahankan untuk memecahkan tantangan besar.)

Defining a Grand Challenge
(Mendefinisikan Tantangan Besar)

A grand challenge can take many forms. IBM is one company that has a long history of pursuing grand challenges, such as the Deep Blue project, which defeated former world champion Garry Kasparov at chess, and the Blue Gene project, which created a new class of “massively parallel” supercomputers. The most recent was the Grand Challenge for Jeopardy!, which led to the development of its current Watson business.
(Tantangan besar bisa banyak bentuknya. IBM adalah salah satu perusahaan yang memiliki sejarah panjang dalam mengejar tantangan besar, seperti proyek Deep Blue, yang mengalahkan mantan juara dunia Garry Kasparov di catur, dan proyek Blue Gene, yang menciptakan kelas baru superkomputer "massively parallel". Yang paling baru adalah Grand Challenge for Jeopardy! (Tantangan Besar untuk Jeopardy!), yang mengarah pada pengembangan bisnis Watson saat ini.)

“A successful grand challenge is one that people, even experts in the field, regard as an epiphany and changes assumptions about what’s possible,” Bernard Meyerson, IBM’s chief innovation officer, told me. “The commercial value comes in applying those new possibilities to business problems.”
(“Tantangan besar yang berhasil adalah tantangan yang orang-orang, bahkan para ahli di bidangnya, anggap sebagai pencerahan dan mengubah asumsi tentang apa yang mungkin,” Bernard Meyerson, chief innovation officer IBM, memberi tahu saya. "Nilai komersial datang dalam menerapkan kemungkinan-kemungkinan baru untuk masalah bisnis.")

Others might define it differently. For example, take Talia Milgrom-Elcott, executive director of 100Kin10, a nonprofit that is spearheading the effort to train 100,000 STEM teachers in 10 years. She told me, “For us in the social sphere, a grand challenge is a collective effort to get at root causes. We’re not only looking for a solution to a problem, but a permanent impact on everyday reality.”
(Orang lain mungkin mendefinisikannya secara berbeda. Sebagai contoh, ambil Talia Milgrom-Elcott, direktur eksekutif 100Kin10, sebuah organisasi nirlaba yang menjadi ujung tombak upaya melatih 100.000 guru STEM dalam 10 tahun. Dia memberi tahu saya, “Bagi kami di bidang sosial, tantangan besar adalah upaya kolektif untuk mendapatkan akar permasalahan. Kami tidak hanya mencari solusi untuk masalah, melainkan dampak permanen pada realitas sehari-hari.")

She says they find these root causes through a series of questions: “Keep asking why, and you start to see connections that lead to root causes that have enormous leverage, and that’s where you need to focus your efforts.”
(Dia mengatakan bahwa mereka menemukan akar masalah ini melalui serangkaian pertanyaan: "Terus bertanya mengapa, dan Anda mulai melihat hubungan yang mengarah ke akar penyebab yang memiliki pengaruh besar, dan di sanalah Anda perlu memfokuskan upaya Anda.")

Ron DePinho, who as president of MD Anderson Cancer Center launched its Moon Shots program, sees grand challenges “as grand opportunities to deliver a population-level impact that requires the discovery and application of new knowledge, and therefore a cross-sector, multidisciplinary effort.”

(Ron DePinho, yang sebagai presiden MD Anderson Cancer Center meluncurkan program Moon Shots, melihat tantangan besar “sebagai peluang besar untuk memberikan dampak berlevel populasi yang membutuhkan penemuan dan penerapan pengetahuan baru, dan oleh karena itu upaya lintas sektor dan multidisiplin .")

Lots of Upside, Limited Downside

(Banyak Upside, Downside Terbatas)

Whatever form a grand challenge takes, it is an effort to pull an organization out of a purely operational mode and create something truly new. That is the both the promise and the peril of any truly ambitious effort, because critics often object to diverting resources from more-pressing needs. Skeptics worry that scientists will spend a lot of time developing solutions that have no definable time horizon or specific application in mind.
(Apa pun bentuk tantangan besar yang diambil, ini adalah upaya untuk menarik organisasi keluar dari mode operasional murni dan menciptakan sesuatu yang benar-benar baru. Itu adalah janji dan bahaya dari setiap upaya yang benar-benar ambisius, karena para pengkritik sering keberatan untuk mengalihkan sumber daya dari kebutuhan yang lebih mendesak. Para skeptis khawatir para ilmuwan akan menghabiskan banyak waktu mengembangkan solusi yang tidak memiliki batasan waktu yang pasti atau aplikasi spesifik dalam pikiran.)

However, DePinho points out that, over the long haul, grand challenges tend to make good economic sense. “We actually learned that there tends to be so much spinout from a major collective effort that the end result tends to be an increase of effective resources,” he says, because it propels many other efforts forward.

(Namun, DePinho menunjukkan bahwa, dalam jangka panjang, tantangan besar cenderung masuk akal secara ekonomi. “Kami benar-benar belajar bahwa ada banyak kecenderungan untuk keluar dari upaya kolektif besar yang hasil akhirnya cenderung berupa peningkatan sumber daya yang efektif,” katanya, karena mendorong banyak upaya lain ke depan.)

He points to The Cancer Genome Atlas, which sequenced over 10,000 tumor genomes across 33 types of cancer, as an example. As a first-of-its-kind effort, it created a new “periodic table” for cancer research and shifted the field in new directions. It also helped give rise to a similar effort, the Materials Genome Initiative, which hopes to make a comparable impact in manufacturing. 

(Dia menunjuk ke The Genome Cancer Atlas, yang mengurutkan lebih dari 10.000 genom tumor di 33 jenis kanker, sebagai contoh. Sebagai upaya pertama-dalam-jenisnya, ini menciptakan "tabel periodik" baru untuk penelitian kanker dan menggeser bidang tersebut ke arah baru. Ini juga membantu menimbulkan upaya serupa, Materials Genome Initiative, yang diharapkan dapat membuat dampak yang sebanding dalam manufaktur.)

For established organizations, grand challenges can also represent managed risk. IBM’s Meyerson points out that projects like Deep Blue, Blue Gene, and Watson differ significantly from his company’s development of the 360 mainframe back in the 1960s, which cost $5 billion (about $40 billion in today’s dollars) and could have meant the end of IBM if it failed. 

(Bagi organisasi yang sudah mapan, tantangan besar juga dapat mewakili risiko yang dikelola. Meyerson dari IBM menunjukkan bahwa proyek-proyek seperti Deep Blue, Blue Gene, dan Watson secara signifikan berbeda dari pengembangan mainframe 360 perusahaannya pada tahun 1960-an, yang berharga $ 5 miliar (sekitar $ 40 miliar dalam dolar saat ini) dan bisa berarti akhir dari IBM jika gagal.)

“Grand challenges are not about the amount of money you throw at the problem,” he says. “To run a successful grand challenge program, failure should not be a material risk to the company, but success will have a monumental impact. That’s what makes grand challenges an asymmetric opportunity.” 

("Tantangan besar bukan tentang jumlah uang yang Anda lemparkan untuk masalah ini," katanya. “Untuk menjalankan program tantangan besar yang sukses, kegagalan seharusnya bukan risiko material bagi perusahaan, tetapi keberhasilan akan memiliki dampak monumental. Itulah yang membuat tantangan besar menjadi peluang asimetris. ”)

Meyerson also points out that today’s technology makes the pursuit of ambitious projects far more accessible to smaller organizations: “In the current environment of cloud computing, software as a service, and open data, the opportunities for organizations of any size to pursue grand challenges with minimal capital expenditures is unprecedented.”

(Meyerson juga menunjukkan bahwa teknologi saat ini membuat pengejaran proyek ambisius jauh lebih mudah diakses bagi organisasi yang lebih kecil: "Dalam lingkungan komputasi cloud saat ini, perangkat lunak sebagai layanan, dan data terbuka, peluang bagi organisasi dari berbagai ukuran untuk mengejar tantangan besar dengan pengeluaran modal minimal belum pernah terjadi sebelumnya. ”)

No matter what form innovation takes — short, agile sprints or long-term, grand-challenge investments — innovation is fundamentally about solving problems. And the bigger the problems you choose to tackle, the larger the potential payoff. Pursuing a grand challenge won’t improve your results next quarter, but it might just take your enterprise to a whole new level.
(Tidak peduli apa bentuk inovasi yang dibutuhkan - singkat, sprint tangkas atau investasi jangka panjang, tantangan besar - inovasi pada dasarnya adalah memecahkan masalah. Dan semakin besar masalah yang Anda pilih untuk atasi, semakin besar potensi hasilnya. Mengejar tantangan besar tidak akan meningkatkan hasil Anda pada kuartal berikutnya, tetapi mungkin membawa perusahaan Anda ke tingkat yang baru.)

By: Greg Satell - The Harvard Business Review 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.