The Two Traits of the Best Problem-Solving Teams (Dua Sifat Tim Pemecah-Masalah Terbaik)

Imagine you are a fly on the wall in a corporate training center where a management team of 12 is participating in a session on executing strategy. The team is midway through attempting to solve a new, uncertain, and complex problem. The facilitators look on as at first the exercise follows its usual path. But then activity grinds to a halt — people have no idea what to do. Suddenly, a more junior member of the team raises her hand and exclaims, “I think I know what we should do!” Relieved, the team follows her instructions enthusiastically. There is no doubt she has the answer — but as she directs her colleagues, she makes one mistake and the activity breaks down. Not a word is spoken but the entire group exude disappointment. Her confidence evaporates. Even though she has clearly learnt something important, she does not contribute again. The group gives up.
(Bayangkan Anda adalah seekor lalat di dinding di pusat pelatihan perusahaan di mana tim manajemen beranggota 12 orang berpartisipasi dalam sesi untuk melaksanakan strategi. Tim ini tengah berusaha memecahkan masalah baru, tidak pasti, dan kompleks. Fasilitator melihat pada awalnya latihan mengikuti jalur yang biasa. Tapi kemudian aktivitas terhenti – orang-orang tidak tahu harus berbuat apa. Tiba-tiba, seorang anggota tim yang lebih junior mengangkat tangannya dan berseru, "Saya pikir saya tahu apa yang harus kita lakukan!" Lega, tim mengikuti instruksinya dengan antusias. Tidak ada keraguan bahwa dia memiliki jawabannya - tetapi ketika dia mengarahkan rekan-rekannya, dia membuat satu kesalahan dan aktivitasnya hancur. Tidak satu kata pun diucapkan tetapi seluruh kelompok memancarkan kekecewaan. Keyakinannya menguap. Meskipun dia telah belajar sesuatu yang penting dengan jelas, dia tidak berkontribusi lagi. Kelompok itu menyerah.)
 

What happened?
(Apa yang terjadi?)

In an earlier article, “Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse,” we reported our research findings that teams with high levels of cognitive diversity performed better on these kinds of challenges. In these groups, we observed a blend of different problem-solving behaviors, like collaboration, identifying problems, applying information, maintaining discipline, breaking rules, and inventing new approaches. These techniques combined were more effective than in groups where there were too many rule-breakers, or too many discipline-maintainers, for example.
(Dalam artikel sebelumnya, “Tim Memecahkan Masalah dengan Lebih Cepat Ketika Mereka Secara Kognitif Lebih Beragam,” kami melaporkan temuan penelitian kami bahwa tim dengan tingkat keragaman kognitif yang tinggi berkinerja lebih baik pada jenis tantangan ini. Dalam kelompok-kelompok ini, kami mengamati perpaduan perilaku pemecahan masalah yang berbeda, seperti kolaborasi, mengidentifikasi masalah, menerapkan informasi, mempertahankan disiplin, melanggar aturan, dan menemukan pendekatan baru. Teknik-teknik ini dikombinasikan lebih efektif daripada dalam kelompok dimana ada terlalu banyak pelanggar-aturan, atau terlalu banyak pemelihara-disiplin, misalnya.)

But in the case of these 12 managers, they did show a cognitively diverse approach. So what happened? We returned to our data to find out. In this team, as well as other under-performing teams, we observed a smaller percentage of the group contributing, longer intervals between testing ideas, and greater repetition of the same mistakes.
(Namun dalam kasus 12 manajer ini, mereka menunjukkan pendekatan yang beragam secara kognitif. Jadi apa yang terjadi? Kami kembali ke data kami untuk mencari tahu. Dalam tim ini, serta tim-tim kinerja-rendah lainnya, kami mengamati persentase yang lebih kecil dari kelompok berkontribusi, interval yang lebih lama antara menguji ide, dan pengulangan yang lebih besar atas kesalahan yang sama.)

The groups that performed well treated mistakes with curiosity and shared responsibility for the outcomes. As a result people could express themselves, their thoughts and ideas without fear of social retribution. The environment they created through their interaction was one of psychological safety.
(Kelompok-kelompok berperforma baik memperlakukan kesalahan dengan rasa ingin tahu dan berbagi tanggung jawab atas hasil. Akibatnya orang dapat mengekspresikan diri, pikiran dan ide mereka tanpa takut akan retribusi sosial. Lingkungan yang mereka ciptakan melalui interaksi mereka adalah salah satu dari keamanan psikologis.)

Psychological safety is the belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns, or mistakes. It is a dynamic, emergent property of interaction and can be destroyed in an instant with an ill-timed sigh. Without behaviors that create and maintain a level of psychological safety in a group, people do not fully contribute — and when they don’t, the power of cognitive diversity is left unrealized. Furthermore, anxiety rises and defensive behavior prevails.
(Keamanan psikologis adalah keyakinan bahwa seseorang tidak akan dihukum atau dihina karena mengutarakan ide, pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan. Ini adalah sifat interaksi yang muncul dinamis dan dapat dihancurkan dalam sekejap dengan keluhan yang tidak tepat waktu. Tanpa perilaku yang menciptakan dan mempertahankan tingkat keamanan psikologis dalam suatu kelompok, orang-orang tidak sepenuhnya berkontribusi - dan ketika mereka tidak berkontribusi, kekuatan keragaman kognitif dibiarkan tidak terealisasi. Selain itu, kecemasan meningkat dan perilaku defensif menyebar.)

So the question is, how do you establish and maintain psychological safety with a cognitively diverse group?
(Jadi pertanyaannya adalah, bagaimana Anda membangun dan memelihara keamanan psikologis dengan kelompok yang secara kognitif beragam?)

The Generative Organization
(Organisasi Generatif)

Over the last 12 months we asked 150 senior executives from different organizations across the world to rate their organizations in terms of cognitive diversity, psychological safety, and the extent to which they consider their organization able to anticipate and respond to challenges and opportunities, i.e. their adaptability. Not surprisingly, adaptability correlated very highly with high levels of both cognitive diversity and psychological safety. We called these organizations “generative,” and labelled the worse-performing organizations oppositional (high diversity, low safety), uniform (low diversity, high safety), and defensive (low in both).
(Selama 12 bulan terakhir, kami meminta 150 eksekutif senior dari berbagai organisasi di seluruh dunia untuk menilai organisasi mereka dalam hal keragaman kognitif, keamanan psikologis, dan sejauh mana mereka menganggap organisasi mereka mampu mengantisipasi dan menanggapi tantangan dan peluang, yaitu kemampuan beradaptasi. Tidak mengherankan, adaptabilitas berkorelasi sangat tinggi dengan level tinggi atas keragaman kognitif dan keamanan psikologis. Kami menyebut organisasi-organisasi ini "Generative (generatif)," dan memberi label organisasi-organisasi berkinerja-buruk “Oppositional (oposisional)” (keragaman tinggi, keselamatan rendah), “Uniform (seragam)” (keragaman rendah, keamanan tinggi), dan “Defensive (defensif)” (rendah dalam keduanya).)

We also asked the same 150 executives to choose five words (from a list of more than 60) that best described the dominant behaviors and emotions in their organization. To identify which behaviors correlated with the best- and worst-performing groups, we matched the chosen words with the levels of reported psychological safety and cognitive diversity. The table below shows the most common behaviors selected by each group:
(Kami juga meminta 150 eksekutif yang sama untuk memilih lima kata (dari daftar berisi lebih dari 60 kata) yang paling menggambarkan perilaku dominan dan emosi dalam organisasi mereka. Untuk mengidentifikasi perilaku mana yang berkorelasi dengan kelompok berkinerja terbaik dan terburuk, kami mencocokkan kata-kata yang dipilih dengan tingkat keamanan psikologis dan keragaman kognitif yang dilaporkan. Tabel di bawah ini menunjukkan perilaku yang paling umum dipilih oleh masing-masing kelompok:)

In the Generative quadrant, we find behaviors associated with learning, experimenting, and confidence. Together they facilitate high quality interaction. Interestingly, “forceful” appears here too, which at a first glance might seem surprising. Exploring this further, participants were identifying the assertive expression and vigorous analysis of ideas. “Forceful” therefore relates to having the confidence to persist in expressing what you think is important. Psychologically safe environments enable this kind of candour without it being perceived as aggressive. Note that we also see more positive emotions in the generative and uniform quadrants.
(Di kuadran Generatif, kita menemukan perilaku yang terkait dengan belajar, bereksperimen, dan percaya diri. Bersama-sama mereka memfasilitasi interaksi berkualitas tinggi. Menariknya, "tegas" muncul di sini juga, yang pada pandangan pertama mungkin tampak mengejutkan. Menjelajahi hal ini lebih lanjut, para peserta mengidentifikasi ekspresi asertif dan analisis ide yang kuat. "Tegas" karena itu berkaitan dengan memiliki kepercayaan diri untuk bertahan dalam mengekspresikan apa yang Anda anggap penting. Lingkungan yang aman secara psikologis memungkinkan jenis keterbukaan ini tanpa dianggap agresif. Perhatikan bahwa kita juga melihat lebih banyak emosi positif di kuadran Generative dan Uniform.)

By contrast, in the other quadrants we find words associated with control and constraint. These behaviors are conspicuously absent from the Generative quadrant. We see more negative emotions as well.
(Sebaliknya, di kuadran lain kita menemukan kata-kata yang terkait dengan kendali dan pembatasan. Perilaku ini jelas absen dari kuadran Generative. Kami melihat lebih banyak emosi negatif juga.)

The Behaviors That Count
(Perilaku yang Penting)

We choose our behavior. We need to be more curious, inquiring, experimental and nurturing. We need to stop being hierarchical, directive, controlling, and conforming. It is not just the presence of the positive behaviors in the Generative quadrant that count, it is the corresponding absence of the negative behaviors.
(Kita memilih perilaku. Kita harus lebih penasaran, bertanya, eksperimental, dan mengasuh. Kita harus berhenti menjadi hierarkis, direktif, mengendalikan, dan tunduk. Bukan hanya kehadiran perilaku positif di kuadran Generative yang penting, melainkan tidak adanya perilaku negatif yang sesuai.)

For example, hierarchical behavior is cited as one of the top 5 dominant behaviors 40% of the time in the non-generative quadrants. It is only cited 15% of the time as a top behavior in the Generative quadrant. This is not because the organizations in the Generative quadrant have a flatter structure — hierarchy is a fact of organizational life — but because hierarchy does not define their interactions. We see controlling cited 33% of the time as a top behavior in the non-generative quadrants compared with only 10% in the generative quadrant. We see directive cited 24% of the time as top behavior in the non-generative quadrants compared to only 5% in the generative.
(Misalnya, perilaku hierarkis disebut sebagai salah satu dari 5 perilaku dominan teratas 40% dari waktu di kuadran non-generative. Hanya dikutip 15% dari waktu sebagai perilaku teratas di kuadran Generatif. Ini bukan karena organisasi di kuadran Generatif memiliki struktur yang lebih datar - hierarki adalah fakta kehidupan berorganisasi - tetapi karena hierarki tidak mendefinisikan interaksinya. Kami melihat kendali mengutip 33% dari waktu sebagai perilaku teratas di kuadran non-generatif dibandingkan dengan hanya 10% di kuadran Generatif. Kami melihat direktif mengutip 24% dari waktu sebagai perilaku teratas di kuadran non-generatif dibandingkan hanya 5% di Generatif.)

When we fail to foster a high quality interaction, we lose out on the benefit of discourse between people who see things differently. The result is a lack of deep understanding, fewer creative options, diminished commitment to act, increased anxiety and resistance, and reduced morale and wellbeing.
(Ketika kita gagal mengembangkan interaksi berkualitas tinggi, kita kehilangan manfaat dari percakapan antara orang-orang yang melihat sesuatu secara berbeda. Hasilnya adalah kurangnya pemahaman yang mendalam, pilihan kreatif yang lebih sedikit, berkurangnya komitmen untuk bertindak, kecemasan dan resistensi yang meningkat, dan berkurangnya semangat dan kesejahteraan.)

A psychologically safe environment ignites cognitive diversity and puts different minds to work on the bumpy and difficult journey of strategy execution.
(Lingkungan yang aman secara psikologis menyulut keragaman kognitif dan menempatkan pikiran yang berbeda untuk mengerjakan perjalanan eksekusi strategi yang tidak mulus dan sulit.)

How people choose to behave determines the quality of interaction and the emergent culture. Leaders need to consider not only how they will act, but as importantly, how they will not act. They need to disturb and disrupt unhelpful patterns of behavior and commit to establishing new routines. To lay the ground for successful execution everyone needs to strengthen and sustain psychological safety through continuous gestures and responses. People cannot express their cognitive difference if it is unsafe to do so. If leaders focus on enhancing the quality of interaction in their teams, business performance and wellbeing will follow.
(Bagaimana orang memilih untuk berperilaku menentukan kualitas interaksi dan budaya yang muncul. Pemimpin perlu mempertimbangkan tidak hanya bagaimana mereka akan bertindak, tetapi juga penting, bagaimana mereka tidak akan bertindak. Mereka perlu mengganggu dan mengacaukan pola perilaku yang tidak membantu dan berkomitmen untuk membentuk rutinitas baru. Untuk meletakkan dasar bagi eksekusi yang sukses, setiap orang perlu memperkuat dan mempertahankan keamanan psikologis melalui gerakan dan tanggapan yang terus menerus. Orang tidak dapat mengekspresikan perbedaan kognitif mereka jika tidak aman untuk melakukannya. Jika pemimpin fokus pada peningkatan kualitas interaksi dalam tim mereka, kinerja dan kesejahteraan bisnis akan mengikuti.)

 

By: Alison Reynolds & David Lewis - The Harvard Business Review 

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.