Responding to Feedback You Disagree With (Menanggapi Feedback (Umpan Balik)..........)

Maybe it’s your performance review. Or a 360-degree feedback report. Or (unsolicited) advice from a colleague. Maybe you got a dressing-down from an angry client. Or overheard the nickname your team has for you. Whatever it was, it was wrong. Off-base. Unfair. They don’t understand the situation. They don’t even really know what you do. And besides, their advice wouldn’t even work.
(Mungkin feedback ini adalah review kinerja Anda. Atau laporan umpan balik 360 derajat. Atau saran (tidak diminta) dari rekan kerja. Mungkin Anda mendapat penurunan nilai dari klien yang marah. Atau tak sengaja mendengar nama panggilan dari tim Anda untuk Anda. Apapun itu, itu salah. Tidak sesuai. Tidak adil. Mereka tidak mengerti situasinya. Mereka bahkan tidak tahu apa yang Anda lakukan. Dan selain itu, saran mereka bahkan tidak akan berhasil.)

Getting feedback that seems just plain wrong can be isolating, painful, and maddening. What should you do when this happens to you?
(Mendapatkan umpan balik yang tampaknya benar-benar salah bisa jadi mengisolasi, menyakitkan, dan menjengkelkan. Apa yang harus Anda lakukan bila ini terjadi pada Anda?)

The first thing to do is nothing. Don’t decide whether or not you agree with the feedback…yet. This isn’t easy. But you need to give yourself time to more clearly understand the feedback before you accept or reject it.
(Hal pertama yang harus dilakukan adalah tidak melakukan apa-apa. Jangan memutuskan apakah Anda setuju atau tidak dengan umpan baliknya ... jangan dulu. Ini tidak mudah. Tapi Anda perlu memberi diri Anda waktu untuk lebih memahami umpan balik sebelum Anda menerima atau menolaknya.)

Take Nira (not her real name), a highly regarded creative director in the digital media industry who was three months into a new job when her CEO sat her down to say: “I need you to be more creative.”
(Ambil contoh Nira (bukan nama sebenarnya), seorang direktur kreatif yang sangat dihormati di industri media digital, yang baru tiga bulan di jabatannya saat CEOnya mengajak bicara empat mata dan mengatakan: "Saya ingin Anda lebih kreatif.")

Nira’s thoughts raced with all the reasons this feedback was ridiculous: I am the creative director of this company. Cre-a-tive is in my job title! This is contrary to every piece of feedback I’ve received my entire career. You wouldn’t know creative if it smacked you in the face. I’m nothing if not creative.

(Pikiran Nira berlomba dengan semua alasan bahwa umpan balik ini konyol: Saya adalah direktur kreatif perusahaan ini. Kre-a-tif ada di dalam nama jabatan saya! Hal ini bertentangan dengan setiap umpan balik yang telah saya terima sepanjang karir saya. Anda bahkan tidak tahu walau kreatif disodorkan ke wajah Anda. Saya bukan apa-apa jika tidak kreatif.)

Outwardly, Nira smiled tightly, thanked her boss and walked out, searching her phone for the headhunter’s number.

(Dari luar, Nira tersenyum kaku, mengucapkan terima kasih pada atasannya dan berjalan keluar, mencari telepon untuk mencari nomor headhunter.)

Nira’s reaction is natural. In order to decide whether to accept or reject the feedback, we automatically scan for what’s wrong with it: who gave it to us, why we suspect they gave it to us, when, where, or how they gave it to us, why it isn’t true or wouldn’t work. There are two problems with “wrong-spotting”: first, you will always be able to find something wrong with the feedback; and second, you’ll dismiss it too quickly — before you actually understand what the feedback giver is trying to tell you.
(Reaksi Nira itu alami. Untuk memutuskan apakah akan menerima atau menolak umpan balik, kita secara otomatis memindai apa yang salah dengan umpan balik itu: siapa yang memberikannya kepada kita, dugaan mengapa mereka memberikannya kepada kita, kapan, di mana, atau bagaimana mereka memberikannya kepada kita, mengapa umpan balik itu Tidak benar atau tidak akan berhasil. Ada dua masalah dengan "pencarian-kesalahan" ini: pertama, Anda akan selalu dapat menemukan sesuatu yang salah dengan umpan balik; Dan kedua, Anda akan terlalu cepat menolaknya - sebelum Anda benar-benar mengerti apa yang pemberi umpan balik coba katakan kepada Anda.)

So dig deeper. Most feedback arrives in the form of a vague label: “You need to step it up,” “Show more leadership,” “Think more strategically,” or “Be more creative.” It’s easy to jump to what these labels mean to us, and assume we know what they mean to the feedback giver. Yet these labels are — at best — loose approximations of what they are trying to say.
(Jadi galilah lebih dalam. Sebagian besar umpan balik datang dalam bentuk label samar: "Anda perlu mengatasinya," "Tunjukkan lebih banyak kepemimpinan," "Berpikirlah lebih strategis," atau "Jadilah lebih kreatif." Sangat mudah untuk memaknai label-label ini menurut pemahaman kita, dan berasumsi kita tahu apa maksudnya bagi pemberi umpan balik. Namun label ini - paling banter – adalah pendekatan ringan dari apa yang ingin mereka katakan.)

The feedback we get always has a past: Looking back, Nira’s boss is trying to describe a set of observations, examples, expectations of what she would or should do, or perhaps opportunities he felt she missed which impacted her creativity. The feedback also has a future: the CEO must have some specific ways he would like her to approach things differently. So before Nira can decide what’s wrong — or right — about his feedback, she needs to understand where his feedback is coming from, and where it is going to. She needs to ask questions like:

(Umpan balik yang kita dapatkan selalu memiliki masa lalu: jika melihat ke belakang, bos Nira mencoba untuk menggambarkan seperangkat pengamatan, contoh, harapan akan apa yang akan atau seharusnya dilakukannya, atau mungkin kesempatan yang menurut bosnya dia lewatkan yang mempengaruhi kreativitasnya. Umpan balik juga memiliki masa depan: CEO tersebut pasti memiliki beberapa pendekatan berbeda yang dia ingin Nira lakukan terhadap hal-hal tertentu. Jadi sebelum Nira bisa memutuskan apa yang salah - atau benar - tentang umpan baliknya, dia perlu memahami dari mana umpan baliknya datang, dan ke mana arahnya. Dia perlu mengajukan pertanyaan seperti:)

• When you say “creative,” can you say more about what you mean?

(Bila Anda mengatakan "kreatif," dapatkah Anda menjelaskan lebih banyak tentang yang Anda maksud?)

• Can you be a bit more specific about particular times or instances I wasn’t creative?

(Dapatkah Anda sedikit lebih spesifik tentang waktu atau kejadian tertentu dimana Saya tidak kreatif?)

• Can you give examples of what “creative” would feel like to you? What specifically are you suggesting I do differently?

(Dapatkah Anda memberi contoh bagaimana rasanya "kreatif" bagi Anda? Apa yang secara khusus Anda sarankan untuk saya lakukan secara berbeda?)

After some deep breaths and a pep talk in the bathroom mirror, Nira did go back to ask some questions. She learned that the CEO wasn’t referring to her client work at all. He meant that he wanted her to rethink how she was managing her team meetings. He observed that she did a lot of the talking, leaving little space for some of her quieter — but wildly talented — team members. He had surprisingly good ideas about how to get some of the more hesitant voices into the room. There was more value in his feedback than she initially assumed.
(Setelah beberapa saat bernapas dalam dan berbicara pada cermin di kamar mandi, Nira menghadap kembali untuk mengajukan beberapa pertanyaan. Dia mengetahui bahwa CEO tersebut tidak mengacu pada pekerjaan kliennya sama sekali. Yang dia maksud, dia ingin Nira memikirkan kembali bagaimana mengelola pertemuan timnya. Dia mengamati bahwa Nira banyak berbicara, memberi sedikit ruang bagi beberapa anggota tim yang lebih tenang - tapi sangat berbakat. Dia memiliki ide bagus tentang bagaimana mendapatkan persetujuan dari beberapa suara yang ragu dalam pertemuan. Ada lebih banyak nilai dalam umpan baliknya daripada yang Nira asumsikan di awal.)

It’s easy to criticize the CEO for being so unclear — the leap from what he meant by “creative” and what anyone might imagine he meant is large. But any label he used would need some exploration in order to clarify what he was worried about, or what he was recommending she do. So always assume givers will need help articulating what they mean. And that the way to help them — and yourself — is by asking clear and curious questions without a defensive tone.
(Sangat mudah untuk mengkritisi CEO karena ketidak jelasan – apa yang dia maksud dengan "kreatif" dengan apa yang orang pikir dia maksud, jauh bedanya. Tapi label apa pun yang dia gunakan membutuhkan eksplorasi agar bisa menjelaskan apa yang dikhawatirkannya, atau apa yang dia rekomendasikan untuk Nira lakukan. Jadi selalu asumsikan bahwa pemberi umpan balik akan membutuhkan bantuan untuk mengartikulasikan apa yang mereka maksud. Dan bahwa cara untuk membantu mereka - dan diri Anda - adalah dengan mengajukan pertanyaan yang jelas dan menarik tanpa nada defensif.)

Check blind spots by asking two questions: “What’s wrong?” and “What might be right?” Sometimes feedback doesn’t feel “true” to us because we’re simply unaware of it. It sits squarely in a blind spot. To get a clearer idea of what you might be missing, ask a friend.
(Periksa blind spots dengan mengajukan dua pertanyaan: "Apa yang salah?" Dan "Apa yang mungkin benar?" Terkadang umpan balik tidak terasa "benar" bagi kita karena kita sama sekali tidak menyadarinya. Hali itu berada pada blind spot. Untuk mendapatkan pemikiran yang lebih jelas tentang apa yang mungkin Anda lewatkan, tanyalah seorang teman.)

Take Jake (also not his real name). He received feedback that he needed to “watch his attitude.” In Jake’s mind, this was preposterous; his attitude was great. He was tireless and devoted.
(Lihatlah Jake (juga bukan nama sebenarnya). Dia menerima umpan balik bahwa dia perlu "menjaga sikapnya." Dalam benak Jake, ini tidak masuk akal; Sikapnya sudah baik. Dia tak kenal lelah dan setia.)

He went to vent to a colleague down the hall, who was quick to be supportive: “That’s crazy! No one works as many hours a week as you do. You are always here.” She provided what Jake was implicitly asking for — a friend to support him by validating what was “wrong” with the feedback.
(Dia pergi untuk menumpahkan uneg-uneg pada seorang rekan, yang dengan cepat mendukung: "Itu gila! Tidak ada yang dalam seminggu bekerja sebanyak jam kerjamu. Kamu selalu berada di sini. "Dia memberikan apa yang secara implisit diminta Jake - seorang teman untuk mendukungnya dengan memvalidasi apa yang" salah "dengan umpan baliknya.)

Most of us stop there, reassured. But if you want to check your blind spots ask your friend a second question: Okay, is there anything that might be right about the feedback?
(Sebagian besar dari kita berhenti di situ, meyakinkan kembali. Tapi jika Anda ingin memeriksa blind spot, tanyakan pada teman Anda pertanyaan ke dua: Oke, adakah hal yang mungkin benar tentang umpan baliknya?)

Jake’s colleague — after a pause — offered this: “You do work a lot of hours, but every time you are asked to stay late, you sort of sigh and complain that you have no life. You actually do give off serious attitude.”
(Rekan Jake - setelah terdiam beberapa saat - menawarkan ini: "Kamu memang bekerja berjam-jam, tapi setiap kali diminta untuk lembur, kamu semacam menghela nafas dan mengeluh bahwa Anda tidak memiliki “kehidupan”. Kamu benar-benar menghilangkan sikap serius. ")

While there will always be something wrong with the feedback you get — maybe even 90% — there will also almost always be something right that you can learn from. Our friends and colleagues are well placed to help us see that last 10%. But they won’t do so unless we explicitly ask, and demonstrate that we won’t shoot the messenger.
(Meskipun akan selalu ada sesuatu yang salah dengan umpan balik yang Anda dapatkan - bahkan mungkin 90% - akan hampir selalu ada juga sesuatu yang benar yang dapat Anda pelajari. Teman dan kolega kita berada di tempat yang tepat untuk membantu kita melihat sisa 10% tersebut. Tapi mereka tidak akan melakukannya kecuali jika kita secara eksplisit bertanya, dan menunjukkan bahwa kita tidak akan “menghabisi” mereka.)

Receiving feedback well doesn’t mean you have to take the feedback. Being good at receiving feedback means just that: that you receive it. That you hear it. That you work to understand it. That you share your perspective on it. That you reflect on it. That you sit with it. That you look for that (even tiny) bit that might be right and of value. Then you get to decide whether or not to act on it.
(Menerima umpan balik dengan baik tidak berarti Anda harus “mengambil” umpan baliknya. Mampu menerima umpan balik berarti itu saja: Anda menerimanya. Anda mendengarnya. Anda berusaha untuk memahaminya. Bahwa Anda membagi perspektif Anda tentang hal itu. Bahwa Anda merenungkannya. Bahwa Anda menghadapinya. Bahwa Anda mencari sedikit (bahkan secuil) hal yang mungkin benar dan bernilai. Kemudian Anda bisa memutuskan apakah akan menindak lanjuti atau tidak.)

Whatever you decide, circle back to your feedback giver to share your thinking. If you don’t, they will think you didn’t hear them, or didn’t care. Letting them know you took their input seriously will strengthen the relationship even if you ultimately go in a different direction.

(Apapun yang Anda putuskan, kembalilah ke pemberi umpan balik Anda untuk membagi pemikiran Anda. Jika tidak, mereka akan mengira Anda tidak mendengarnya, atau tidak peduli. Membiarkan mereka tahu bahwa Anda menanggapi masukan mereka secara serius akan memperkuat hubungan, walaupun Anda akhirnya melakukan hal yang berlawanan.)

 

By : Sheila Heen and Debbie Goldstein - The Daily Harvard Business Review

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.