Create a Culture Where Difficult Conversations Aren’t So Hard (Menciptakan Budaya......)

I worked as a consultant for many years before becoming the CEO of Red Hat. One of the most surprising aspects of that work was that people would open up to me, an outsider, about all the elephants in the room — but they were too polite or embarrassed to call out the obvious issues or blame their peers inside their own organizations. My fellow consultants and I would sometimes joke that just about every individual inside a company could immediately tell you what was going wrong and what needed fixing. But whenever everybody convened for a meeting to point out those very issues, you wouldn’t hear a peep about anything that could be perceived as negative. To our amazement, they were more open to hearing feedback from us, the outsiders, than from their own colleagues.

(Saya bekerja sebagai konsultan selama bertahun-tahun sebelum menjadi CEO Red Hat. Salah satu aspek paling mengejutkan dari pekerjaan itu adalah orang-orang akan terbuka pada saya, “orang luar”, tentang segala hal besar di ruangan itu - tapi mereka terlalu sopan atau malu untuk menyebutkan masalah yang jelas atau menyalahkan teman di dalam organisasi mereka sendiri. Rekan sesama konsultan dan saya terkadang berkelakar bahwa hampir setiap individu di dalam perusahaan bisa langsung memberi tahu Anda apa yang salah dan apa yang perlu diperbaiki. Tapi setiap kali berkumpul untuk menunjukkan masalah tersebut, Anda tidak akan mendengar apapun yang bisa dianggap negatif. Yang membuat kami takjub, mereka lebih terbuka mendengar tanggapan dari kami, orang luar, daripada rekan mereka sendiri.)

Though this might be good for the consulting business, shouldn’t companies be having candid conversations — since they almost always know the solution to their problem — on their own? Wouldn’t the ability to share open and honest feedback throughout the organization improve their chances of addressing their issues, and more quickly?

(Meskipun ini mungkin bagus untuk bisnis konsultasi, tidakkah seharusnya perusahaan melakukan percakapan jujur - karena mereka hampir selalu mengetahui solusi masalahnya - sendiri? Tidakkah kemampuan untuk berbagi umpan balik yang terbuka dan jujur di seluruh organisasi akan meningkatkan peluang mereka untuk menangani masalah mereka, dan lebih cepat?)

These are the questions that keep me up at night as a CEO. Luckily, the practices of open dialogue and providing constant feedback were already in place and part of Red Hat’s DNA when I joined the company. Because Red Hat sprang from the world of open source software — a community whose members pride themselves on delivering open and honest feedback — having candid, and what others might call difficult, conversations is the norm. We debate, we argue, and we complain. We let the sparks fly. The benefits of operating this way are immense because we are able to tackle the elephant in the room head on, but this kind of culture is hard to build and maintain, especially as companies grow.

(Inilah pertanyaan yang membuat saya terjaga di malam hari sebagai CEO. Untungnya, praktik dialog terbuka dan umpan balik konstan memang sudah ada dan merupakan bagian DNA Red Hat saat saya bergabung. Karena Red Hat berasal dari dunia perangkat lunak open source - sebuah komunitas yang anggotanya bangga memberikan umpan balik yang terbuka dan jujur - bersikap jujur, dan yang mungkin orang lain anggap sulit, percakapan merupakan norma. Kami berdebat, kami berpendapat, dan kami menyampaikan keluhan. Kami membiarkan “percikan api” berpijaran. Manfaat beroperasi dengan cara ini sangat besar, karena kita bisa langsung mengatasi masalah di dalam ruangan. Tapi budaya semacam ini sulit untuk dibangun dan dipelihara, terutama saat perusahaan berkembang.)

Fortunately, we’ve learned a few tips from working in open source communities about how to create and manage a vibrant feedback loop within our organization. Once you establish the practice of sharing regular feedback across the company, it begins to function like a flywheel. It’s hard at first to get it moving. You’ll need to do some substantial pushing and monitoring to get the wheel spinning. But before you know it, you’ll find that the wheel begins to turn all on its own using its own momentum.

(Untungnya, kami telah mempelajari beberapa tips untuk bekerja di komunitas open source tentang bagaimana menciptakan dan mengelola umpan balik yang dinamis dalam organisasi kami. Begitu Anda membangun praktik untuk membagikan umpan balik reguler ke seluruh perusahaan, praktik itu akan mulai berfungsi seperti “roda gila”. Awalnya sulit untuk membuatnya bergerak. Anda harus melakukan dorongan substansial dan pemantauan agar roda berputar. Tapi sebelum Anda menyadarinya, Anda akan menemukan bahwa roda mulai berputar sendiri menggunakan momentumnya sendiri.)

We’ve found that there are three key things you need to tackle to get your feedback loop spinning; this is the foundational work that gets everyone pushing in the same direction and that creates a safe environment where everyone feels comfortable having difficult conversations. As a leader, you must role model these behaviors, and encourage them at every level of your organization:
(Kami telah menemukan bahwa ada tiga hal penting yang perlu Anda hadapi agar umpan balik Anda terus berlanjut; Ini merupakan pekerjaan dasar yang membuat setiap orang mendorong ke arah yang sama dan menciptakan lingkungan yang aman di mana setiap orang merasa nyaman melakukan “percakapan yang sulit”. Sebagai pemimpin, Anda harus menjadi teladan perilaku ini, dan mendorong orang-orang di setiap level organisasi Anda:)

Show appreciation.It surprises me that when people use the term “feedback,” it often comes with a negative connotation. Why can’t feedback also include positive aspects as well? A great way to start a feedback loop, therefore, is to actually begin by recognizing the good work someone has done. What we’ve learned is that one key to creating a self-sustaining feedback loop is that you need to spend much more time recognizing and appreciating someone’s efforts than you do criticizing them. At Red Hat, I’d wager the ratio is something like 9:1 (research typically suggests a 3:1 ratio of positive to negative). You’re far more likely to have someone from outside your department thank you or tell you that you did a great job than anything else — and they mean it. That’s how you can begin to establish trusting relationships that are strong enough to withstand any constructive criticism that might come along.
(Tunjukkan apresiasi. Hal yang mengejutkan bahwa ketika orang menggunakan istilah "umpan balik," sering kali disertai konotasi negatif. Mengapa aspek positif tidak bisa termasuk juga dalam umpan balik? Cara yang bagus untuk memulai umpan balik, oleh karena itu, adalah dengan mengetahui pekerjaan baik yang telah dilakukan seseorang. Kami telah belajar bahwa satu kunci untuk menciptakan lingkaran umpan balik yang mandiri adalah bahwa Anda perlu lebih banyak waktu untuk mengetahui dan menghargai usaha seseorang daripada mengkritiknya. Di Red Hat, saya bertaruh rasionya adalah sekitar 9:1 (penelitian biasanya menunjukkan rasio 3: 1 positif terhadap negatif). Anda jauh lebih mungkin mendapat ucapan terima kasih atau ungkapan bahwa Anda melakukan pekerjaan yang hebat ketimbang hal lainnya, dari seseorang di luar departemen Anda - dan mereka serius menyampaikannya. Begitulah cara Anda bisa mulai membangun hubungan saling percaya yang cukup kuat untuk menahan kritik konstruktif yang mungkin muncul.)

Open up. We all have the tendency, when we think we’re under attack, to circle the wagons and protect our department and ourselves. You can literally read someone’s body language when this is happening — they fold their arms, furrow their brows — and you can almost see the steam coming out of their ears. But if you want to build a feedback loop in your business, you, especially as a leader, need to lead by example and open yourself up to hear what people are saying. If someone in another department is convinced you’re not listening to them, what makes you think they’ll listen to anything you have to say to them? Yes, opening yourself up makes you vulnerable. But that’s also why we preach the idea that “you aren’t your code,” which is another way of saying that we all need to be able to process constructive criticism without taking it personally. If you can do that, you can create the kind of open and honest culture that is capable of tackling the thorniest of issues together. And you’ll be amazed that when you do listen to someone’s feedback, and take action on it, you’ll increase that person’s engagement level in his or her work.
(Terbuka. Kita semua memiliki kecenderungan – saat kita mengira kita sedang diserang, untuk membentengi dan melindungi departemen kita dan diri kita sendiri. Anda benar-benar dapat membaca bahasa tubuh seseorang saat ini terjadi - mereka melipat tangan mereka, mengerutkan alisnya - dan Anda hampir bisa melihat uap keluar dari telinga mereka. Tetapi jika Anda ingin membangun umpan balik dalam bisnis Anda, Anda – terutama sebagai pemimpin, perlu memimpin dengan memberi contoh dan membuka diri untuk mendengar apa yang orang katakan. Jika seseorang di departemen lain yakin bahwa Anda tidak mendengarkan mereka, apakah Anda kira mereka akan mendengarkan apa pun yang Anda katakan kepada mereka? Ya, membuka diri membuat Anda rentan. Tapi itu juga sebabnya mengapa kami mengkhotbahkan gagasan bahwa "Anda bukanlah kode Anda," yang merupakan cara lain untuk mengatakan bahwa kita semua perlu untuk bisa memproses kritik yang membangun tanpa merasa tersinggung. Jika Anda bisa melakukan itu, Anda bisa menciptakan budaya terbuka dan jujur yang mampu mengatasi masalah paling serius. Dan Anda akan kagum bahwa ketika Anda mendengarkan umpan balik seseorang, dan melakukan tindakan terhadap umpan balik tersebut, Anda akan meningkatkan level engagement orang tersebut dalam pekerjaannya.)

Be inclusive early and often.One of the interesting complexities inside most organizations, especially larger ones, is that they establish departmental or functional “silos” for reasons of efficiencies. And yet, they inadvertently create mistrust and misinformation by doing so. It often results in an “us-versus-them” type of situation that results in a departmental blame game. That’s why a big part of building an effective feedback loop is to get people from all over the organization involved as soon as possible in your decision-making, whether you work in finance, IT, or human resources — and often. It’s far easier and effective to gather feedback from other departments on smaller incremental issues than waiting until you’re father along where the stakes and risks have increased. If you do get some constructive criticism early on, you can more easily change course while also increasing trust and buy-in from the rest of the company.
(Jadilah inklusif sejak awal dan sering. Salah satu kompleksitas yang menarik di dalam kebanyakan organisasi, terutama yang lebih besar, adalah bahwa mereka membuat "silo" departemen atau fungsional untuk alasan efisiensi. Namun, mereka secara tidak sengaja menciptakan ketidakpercayaan dan kesalahan informasi dengan melakukannya. Ini sering menghasilkan tipe situasi "Kita-versus-Mereka" yang menghasilkan permainan menyalahkan departemen. Itulah sebabnya bagian besar dalam membangun umpan balik yang efektif adalah membuat orang-orang dari seluruh organisasi terlibat sesegera mungkin – dan sering, dalam pengambilan keputusan Anda, entah Anda bekerja di bidang keuangan, TI, atau sumber daya manusia. Jauh lebih mudah dan efektif untuk mengumpulkan umpan balik dari departemen lain mengenai masalah tambahan yang lebih kecil daripada menunggu sampai risikonya meningkat. Jika Anda mendapatkan beberapa kritik konstruktif sejak awal, Anda bisa lebih mudah mengubah arah sambil meningkatkan kepercayaan dan keikutsertaan bagian perusahaan lainnya.)

So unless you’ve got the budget to hire a consultant to do the straight talk for you, it’s time for you to lead the way by encouraging difficult conversations inside your organization. If you can tackle these three steps up front, you’ll find your feedback flywheel will begin spinning faster and faster. Otherwise, that elephant in the room is bound to trip you up sooner or later.
(Jadi, kecuali Anda memiliki anggaran untuk menyewa konsultan untuk melakukan pembicaraan langsung bagi Anda, inilah saatnya Anda memimpin dengan mendorong percakapan yang sulit di dalam organisasi Anda. Jika Anda bisa mengatasi ketiga langkah ini di depan, Anda akan menemukan umpan balik roda-gila Anda akan mulai berputar lebih cepat dan lebih cepat. Jika tidak, masalah besar yang ada akan menjegal Anda cepat atau lambat.)

 

By: Jim Whitehurst - The Daily Harvard Business Review

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.