What Great Managers Do Daily (Apa yang dilakukan Manajer setiap hari)

So much depends upon managers. For example, a Gallup study found that at least 70% of the variance in employee engagement scores is driven by who the boss is. This is disconcerting because the same research found that about 70% of people in management roles are not well equipped for the job. This state of affairs is hurting not just employee engagement and quality of life, but also corporate performance.
(Begitu banyak hal tergantung pada manajer. Sebagai contoh, sebuah studi Gallup menemukan bahwa setidaknya 70% varians dalam nilai engagement karyawan didorong oleh siapa atasannya. Hal ini membingungkan karena penelitian yang sama menemukan bahwa sekitar 70% orang dalam peran manajemen tidak diperlengkapi dengan baik untuk pekerjaannya. Keadaan ini menyakiti bukan hanya engagement karyawan dan kualitas hidup, tapi juga kinerja perusahaan.)

Most companies understand the importance of having highly effective managers, but few invest heavily in training to help them get there. One reason is that it’s difficult to measure and quantify what good management actually looks like. While there has been a lot of great work done to identify qualitative traits of great managers — they create trust, focus on strengths, instill accountability, avoid politics, etc. — these traits don’t provide much insight into how great managers spend their time on a day-to-day basis that differentiates them.
(Sebagian besar perusahaan memahami pentingnya memiliki manajer yang sangat efektif, namun sedikit yang melakukan investasi besar dalam pelatihan untuk membantu mereka mencapai level efektif tersebut. Salah satu alasannya adalah sulit mengukur dan menghitung seperti apa sebenarnya manajemen yang baik. Meskipun telah banyak pekerjaan besar yang dilakukan untuk mengidentifikasi karakter kualitatif dari para manajer hebat - yang menciptakan kepercayaan, fokus pada kekuatan, menanamkan akuntabilitas, menghindari politik, dan lain-lain - ciri-ciri ini tidak memberikan banyak wawasan tentang bagaimana manajer hebat menghabiskan waktu mereka sehari-hari yang membuat mereka berbeda.)

But there’s new data that can help. Microsoft’s Workplace Analytics product analyzes metadata from the digital breadcrumbs of a customer’s millions of de-identified email and meeting interactions to generate an objective and granular set of behavioral KPIs across the organization (for example, how much time managers spend in one-on-ones with employees, how quickly they respond to emails from each direct report, how large and diverse their networks are, etc.). Among other things, these KPIs can then be combined up with other data sets to understand what behaviors differentiate sub-populations of employees.
(Tapi ada data baru yang bisa membantu. Produk Workplace Analytics milik Microsoft menganalisa metadata dari remahan digital dari jutaan email dan interaksi pertemuan pelanggan yang tak teridentifikasi sebelumnya untuk menghasilkan perangkat objektif dan terperinci perilaku KPI di seluruh organisasi (misalnya, berapa banyak waktu yang dihabiskan manajer dalam one-on-one dengan karyawan, seberapa cepat mereka menanggapi email dari masing-masing laporan langsung, seberapa besar dan beragam jaringan mereka, dll). Diantara hal lainnya, KPI ini kemudian dapat dikombinasikan dengan perangkat data lain untuk memahami perilaku yang membedakan sub populasi pegawai.)

We recently had the opportunity to combine behavioral KPIs with employee engagement survey results for two Fortune 100 clients comprising thousands of knowledge workers. Inspired by Gallup’s findings about the influential role managers play on employee engagement, we wanted to understand what made managers of highly engaged employees different than the rest on a day-to-day basis. The results were illuminating.
(Baru-baru ini kami memiliki kesempatan untuk menggabungkan KPI perilaku dengan hasil survei engagement karyawan untuk dua klien Fortune 100 yang terdiri dari ribuan pekerja pengetahuan. Terinspirasi oleh temuan Gallup tentang peran manajer berpengaruh dalam engagement karyawan, kami ingin memahami apa yang membuat manajer dengan engagement karyawan tinggi berbeda dari yang lainnya dalam keseharian. Hasilnya mencerahkan.)

Managers lead by example when it comes to working hours. Two metrics we use to provide a proxy of active working time per week are utilization and after-hours time. ”Utilization” essentially looks at the average amount of time between your first and last email or meeting of the day across several months of data and estimates total weekly working time for each employee. It’s an imperfect metric, but does provide a good directional sense of working norms. “After hours” is the amount of time spent in email or meetings outside of an employee’s normal work hours, which are typically 9 a.m. to 5 p.m.
(Manajer memimpin dengan contoh pada jam kerja. Dua metrik yang kami gunakan untuk menyediakan proxy waktu kerja aktif per minggu adalah pemanfaatan dan waktu setelah jam kerja. "Pemanfaatan" pada dasarnya melihat data jumlah waktu rata-rata antara email pertama dan terakhir Anda, atau hari pertemuan selama beberapa bulan dan memperkirakan total waktu kerja mingguan untuk setiap karyawan. Ini adalah metrik yang tidak sempurna, namun memberi arah yang baik tentang norma kerja. "Setelah jam kerja" adalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk email atau rapat di luar jam kerja normal karyawan, yang biasanya pukul 9 pagi sampai 5 sore.)

The data shows that managers in the top quartile of utilization — a.k.a. those who work the longest hours — end up with employees who work up to 19% more hours relative to their colleagues who report to less highly utilized managers. This is perhaps unsurprising. What might be more surprising is that even though they are working more hours, the engagement scores of these employees are actually 5% higher than their lower utilization colleagues. It’s also true that employees of managers in the lowest 25% of utilization have lower than average engagement scores (2-4% lower). This suggests that people are more engaged if they work for a manager who is working at least as much as they are.
(Data menunjukkan bahwa manajer di kuartil teratas Pemanfaatan - alias orang-orang yang bekerja paling lama - berakhir dengan karyawan yang bekerja lebih banyak hingga 19% jam dibandingkan rekan merekayang ada di bawah manajer yang kurang Pemanfaatan. Ini mungkin tidak mengejutkan. Yang mungkin lebih mengejutkan adalah meskipun mereka bekerja lebih lama, skor engagement dari para karyawan ini sebenarnya 5% lebih tinggi daripada rekan kerja mereka yang rendah Pemanfaatan. Memang benar bahwa karyawan manajer di level Pemanfaatan 25% terendah memiliki skor engagement yang lebih rendah dari rata-rata (2-4% lebih rendah). Ini menunjukkan bahwa orang lebih engage jika mereka bekerja untuk manajer yang bekerja setidaknya sebanyak mereka.)

However, managers need to ensure even allocation of work. Using the same metrics as above, we found that employees who put in more hours than the rest of their team are more likely to be disengaged. More specifically, highly utilized individual contributors that work 120% longer hours than their peers are 33% more likely to be disengaged and twice as likely to view leadership unfavorably as highly utilized employees working similar hours as their team.
(Bagaimanapun, manajer perlu memastikan alokasi pekerjaan yang adil.Dengan menggunakan metrik yang sama seperti di atas, kami menemukan bahwa karyawan yang menghabiskan lebih banyak waktu daripada anggota tim lainnya cenderung disengaged. Lebih khusus lagi, kontributor individual Pemanfaatan tinggi yang bekerja 120% lebih lama dari pada rekan mereka yang 33% lebih mungkin untuk disengaged dan dua kali lebih mungkin memandang kepemimpinan secara tidak menguntungkan karena karyawan Pemanfaatan tinggi bekerja dengan waktu sama seperti tim mereka.)

This intuitively makes sense in that it would be frustrating to be staring at hours of additional work on your desk while watching all of your teammates — or your boss — happily go home at 5 pm. While in some cases employees may volunteer to take on extra workloads on their own, it is a core function of a manager to allocate work across their team. This finding clearly shows that uneven allocation leads to disengaged employees.
(Ini secara intuitif masuk akal karena pasti membuat frustrasi menatap kerja tambahan berjam-jam di meja kerja sambil melihat semua rekan kerja Anda - atau atasan Anda - dengan bahagia pulang pada jam 5 sore. Sementara dalam beberapa kasus, karyawan mungkin secara sukarela mengambil beban kerja ekstra sendiri, ini lah fungsi inti dari seorang manajer untuk mengalokasikan pekerjaan di seluruh tim mereka. Temuan ini dengan jelas menunjukkan bahwa alokasi yang tidak merata menyebabkan karyawan disengaged.)

Effective managers maintain large internal networks across their company.We measure the size of a person’s network based on the number of connections to other employees that they actively maintain. The primary algorithm we use to define a connection has both a frequency and intimacy threshold. Put more simply, in order to qualify as a connection, one must interact with another person at least twice per month in an email or meeting with five or fewer participants. This allows us to get a reasonably accurate view of the number of people an employee actually works with on a regular basis. We have consistently found that larger networks are correlated with a number of different positive business outcomes.
(Manajer yang efektif menjaga jaringan internal yang besar di seluruh perusahaan mereka. Kami mengukur ukuran jaringan seseorang berdasarkan jumlah koneksi ke karyawan lain yang mereka pertahankan secara aktif. Algoritma utama yang kami gunakan untuk menentukan koneksi memiliki baik batas frekuensi dan keintiman. Kita sederhanakan, agar memenuhi syarat sebagai koneksi, seseorang harus berinteraksi dengan orang lain setidaknya dua kali per bulan dalam email, atau bertemu dengan lima partisipan atau kurang. Hal ini memungkinkan kita mendapatkan pandangan yang akurat tentang jumlah sesungguhnya orang yang bekerja dengan karyawan secara teratur. Kami secara konsisten menemukan bahwa jaringan yang lebih besar berkorelasi dengan sejumlah hasil bisnis positif yang berbeda.)

In this case, we found that employees who report to a manager with a relatively large internal network — in the top quartile of all managers, more specifically — have engagement scores up to 5% higher. Additionally, these employees had networks up to 85% larger than those of their colleagues reporting to managers with smaller networks.
(Dalam kasus ini, kami menemukan bahwa karyawan yang melapor kepada manajer dengan jaringan internal yang relatif besar - di kuartil teratas semua manajer, lebih spesifiknya - memiliki skor engagement hingga 5% lebih tinggi. Selain itu, karyawan ini memiliki jaringan hingga 85% lebih besar daripada rekan mereka yang ada di bawah manajer dengan jaringan yang lebih kecil.)

We also found that managers with small networks can have a significantly negative impact on their teams. Employees who had networks 110% or more larger than their manager are 50% more likely to be disengaged and twice as likely to view leadership unfavorably. One interpretation of this is that employees rely upon their manager to provide a coordination role with other teams across the company and they are unable to do that effectively if they don’t have a big enough network. Employees who already have larger networks than their manager may simply see little value in the relationship and feel unnecessarily constrained by the hierarchy.
(Kami juga menemukan bahwa manajer dengan jaringan kecil dapat memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap tim mereka. Karyawan yang memiliki jaringan 110% atau lebih besar dari manajer mereka 50% lebih mungkin untuk disengaged dan dua kali lebih mungkin untuk melihat kepemimpinan secara tidak menguntungkan. Salah satu interpretasi dari hal ini adalah bahwa karyawan bergantung pada manajer mereka untuk memberikan peran koordinasi dengan tim lain di seluruh perusahaan dan mereka tidak dapat melakukannya secara efektif jika mereka tidak memiliki jaringan yang cukup besar. Karyawan yang sudah memiliki jaringan lebih besar daripada manajer mereka mungkin hanya melihat sedikit nilai dalam hubungan dan merasa tidak perlu dibatasi oleh hierarki.)

One-on-ones remain vital. We can quantify actual time managers spent in one-on-one meetings with direct reports based on calendared meeting invitations. In the companies we analyzed, the average manager spent 30 minutes every 3 weeks with each of their employees. Perhaps unsurprisingly, employees who got little to no one-on-one time with their manager were more likely to be disengaged. On the flip side, those who get twice the number of one-on-ones with their manager relative to their peers are 67% less likely to be disengaged. We also tested the hypotheses that there would be a point at which engagement goes down if a manager spends too much time with employees, but did not find such a tipping point in these datasets.
(One-on-ones tetap penting.Kami dapat mengkuantifikasi waktu aktual yang dihabiskan manajer dalam pertemuan satu lawan satu dengan bawahan langsung berdasarkan undangan rapat terjadwal. Di perusahaan yang kami analisa, rata-rata manajer menghabiskan 30 menit setiap 3 minggu dengan masing-masing karyawan mereka. Mungkin tidak mengherankan, karyawan yang tidak mempunyai banyak waktu One-on-one dengan manajer mereka lebih cenderung disengaged. Di sisi lain, mereka yang mendapatkan dua kali lipat jumlah One-on-one dengan manajer mereka relatif terhadap rekan mereka adalah 67% lebih kecil kemungkinannya untuk disengaged. Kami juga menguji hipotesis bahwa akan ada titik di mana engagement turun jika seorang manajer menghabiskan terlalu banyak waktu dengan karyawan, namun tidak menemukan titik kritis dalam dataset ini.)

And what happens when a manager doesn’t meet with employees one-on-one at all, or neglects to provide on-the-job training? Employees in this situation are four times as likely to be disengaged as individual contributors as a whole, and are two times as likely to view leadership more unfavorably compared to those who meet with their managers regularly.
(Dan apa yang terjadi ketika seorang manajer tidak bertemu dengan karyawan untuk One-on-one sama sekali, atau lalai memberikan pelatihan di tempat kerja? Karyawan dalam situasi ini empat kali lebih mungkin disengaged sebagai kontributor individual secara keseluruhan, dan dua kali lebih mungkin untuk memandang kepemimpinan lebih tidak menguntungkan dibandingkan dengan mereka yang bertemu dengan manajer mereka secara teratur.)

Lastly, managers are engaged at work, too.The disengagement rate of employees reporting to disengaged managers is up to two times higher than for those reporting to engaged managers. This further reinforces the Gallup finding that managers have a disproportionate impact on employee engagement scores, and that if companies are serious about improving their overall engagement, they would do well to begin with a focus on their managers.
(Terakhir, manajer juga terlibat dalam pekerjaan. Tingkat disengaged karyawan di bawah manajer yang disengaged meningkat dua kali lebih tinggi daripada yang ada di bawah manajer yang engaged. Hal ini semakin memperkuat temuan Gallup bahwa manajer memiliki dampak yang tidak proporsional terhadap nilai engagement karyawan, dan jika perusahaan serius memperbaiki keseluruhan engagement mereka, mereka akan berhasil dengan memulai fokus pada manajer mereka.)

Bad management is estimated to cost the U.S. economy up to $398 billion annually. Historically, the lack of objective data has made it difficult for companies to instrument the quality of their managers and therefore even more challenging to provide effective training and ongoing feedback loops to improve it. Our data is a start, highlighting some traits of good managers that are actionable on a daily basis. The opportunity is huge for better-run organizations and a higher quality of life for workers. In the future, it’s a good bet that the most successful companies will continue be the ones with the best managers.
(Manajemen yang buruk diperkirakan menghabiskan biaya ekonomi A.S. sampai $ 398 miliar per tahun. Secara historis, kurangnya data obyektif telah menyulitkan perusahaan untuk mengukur kualitas manajer mereka dan oleh karena itu lebih menantang lagi untuk memberikan pelatihan yang efektif dan umpan balik yang berkelanjutan untuk memperbaikinya. Data kami adalah permulaan, menyoroti beberapa ciri manajer bagus yang dapat ditindaklanjuti setiap hari. Kesempatannya sangat besar untuk organisasi yang lebih baik dan kualitas hidup yang lebih tinggi bagi para pekerja. Ke depan, ini adalah taruhan yang bagus bahwa perusahaan yang paling sukses akan terus menjadi yang tersukses dengan manajer terbaik.)

 

By: Ryan Fuller and Nina Shikaloff - The Daily Harvard Business Review

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.