How to Act Quickly Without Sacrificing Critical Thinking (Cara Bertindak Cepat Tanpa.........)

An unbridled urgency can be counterproductive and costly. If you’re too quick to react, you can end up with short-sighted decisions or superficial solutions, neglecting underlying causes and create collateral damage in the process.
(Urgensi yang tidak terkendali bisa jadi kontraproduktif dan makan biaya. Jika Anda terlalu cepat bereaksi, bisa-bisa Anda mendapat keputusan berpandangan pendek atau solusi dangkal, mengabaikan penyebab mendasar dan menciptakan kerusakan dalam prosesnya.)

But if you’re too deliberative and slow to respond, you can get caught flat-footed, potentially missing an opportunity or allowing an emergent challenge to consume you.
(Tetapi jika Anda terlalu deliberatif dan lamban dalam merespon, Anda bisa terkaget-kaget tidak siap, berpotensi kehilangan kesempatan atau membiarkan tantangan yang muncul “menghabisi” Anda.)

To balance these two extremes, you need reflective urgency — the ability to bring conscious, rapid reflection to the priorities of the moment — to align your best thinking with the swiftest course of action. In my work, coaching leaders at every level through a variety of management dilemmas, I’ve developed three strategies to practice reflective urgency:
(Untuk menyeimbangkan kedua ekstrim ini, Anda memerlukan urgensi reflektif - kemampuan untuk membawa refleksi sadar dan cepat ke prioritas saat ini - untuk menyelaraskan pemikiran terbaik Anda dengan tindakan tercepat. Dalam pekerjaan saya, melatih pemimpin di setiap tingkat melalui berbagai dilema manajemen, saya telah mengembangkan tiga strategi untuk mempraktikkan urgensi reflektif:)

Diagnose your urgency trap. To get started, you need to identify what’s limiting your quality thinking time — the habitual, unconscious, and often counterproductive ways that you push harder to get ahead when you feel the pressure of too many demands.
(Diagnosa “perangkap” urgensi Anda. Untuk memulai, Anda perlu mengidentifikasi apa yang membatasi waktu pemikiran berkualitas Anda - cara-cara yang biasa, tidak sadar, dan sering kontraproduktif sehingga Anda mendorong lebih keras untuk maju saat Anda merasakan tekanan dari begitu banyak tuntutan.)

Common urgency traps include: ending one meeting prematurely, only to rush to the next one with more unfinished business; multitasking during work that requires your complete presence and full attention, which only diminishes the quality and accuracy of your output; saying yes to projects that dilute your contribution and burn your energy, when selectively saying no is the wiser choice. Traps like these keep you stuck in triage mode. In this mindset, taking time out to reflect on your intentions and actions feels like a luxury you can’t afford.
(Perangkap urgensi umum termasuk: mengakhiri satu pertemuan secara prematur, hanya untuk terburu-buru ke pertemuan berikutnya dengan masalah (yang belum selesai) yang lebih banyak; multitasking dalam pekerjaan yang membutuhkan kehadiran dan perhatian penuh Anda, yang hanya mengurangi kualitas dan ketepatan hasil kerja Anda; Mengatakan “ya” pada proyek yang “mencairkan” kontribusi Anda dan membakar energi Anda, padahal mengatakan “tidak” secara selektif merupakan pilihan yang lebih bijaksana. Perangkap seperti ini membuat Anda terjebak dalam mode triase. Dalam pola pikir ini, meluangkan waktu untuk merenungkan niat dan tindakan Anda rasanya seperti kemewahan yang tidak terjangkau.)

But if you’re able to spot your trap, then you can stop the self-defeating habits that keep you in a constant state of elevated urgency.
(Tapi jika Anda bisa menemukan Perangkap Anda, maka Anda bisa menghentikan kebiasaan “mengalahkan diri sendiri” yang membuat Anda terus berada dalam keadaan mendesak yang meningkat.)

For example, Jenna was a new manager struggling to adjust to the dueling pressures of delivering her own work, while keeping the team accountable for theirs. Trying to get it all done without any drop in performance, her urgency trap was an involuntary shift to extreme command-and-control. In her words, “Everything felt like an urgent crisis, so I acted like it was.”
(Sebagai contoh, Jenna adalah seorang manajer baru yang berjuang untuk menyesuaikan diri dengan tekanan duel dalam melaksanakan pekerjaannya sendiri, sekaligus menjaga timnya bertanggung jawab atas pekerjaan mereka. Mencoba menyelesaikan semuanya tanpa penurunan kinerja, perangkap urgensi Jenna adalah pergeseran tak disengaja ke arah perintah dan kontrol ekstrem. Menurutnya, "Segalanya terasa seperti krisis mendesak, jadi saya bertingkah begitu.")

This mindset triggered knee-jerk reactions to overinvolve herself in delegated work and to communicate harshly by bottom-lining every email, one-on-one conversation, and team discussion. The result was that her team felt increasingly micromanaged and less engaged in their contributions. And because Jenna’s conversations were all rushed and impersonal, she failed to deepen relationships and establish trust within the team.
(Pola pikir ini memicu reaksi merugikan untuk terlalu melibatkan diri dalam pekerjaan yang didelegasika,n dan berkomunikasi secara kasar dengan menggarisbawahi setiap email, percakapan one-on-one, dan diskusi tim. Hasilnya, timnya semakin merasakan mikromanajemen dan kurang terlibat dalam kontribusinya. Dan karena percakapan Jenna selalu tergesa-gesa dan impersonal, dia gagal memperdalam hubungan dan membangun kepercayaan di dalam tim.)

To stop leading with such an acute sense of urgency, Jenna made two changes. First, she got better at learning from her own experience. When demand spiked and she felt the instinct to control things as a means of staying ahead of the curve, she got out of her own way and followed through on previous delegation. Before sending an email to demand a progress update, she paused to review the timeline and task completion agreement already in place. This helped her avoid micromanaging the team, and it freed up time for her to focus on the big picture.
(Untuk berhenti memimpin dengan sense of urgency akut ini, Jenna membuat dua perubahan. Pertama, dia menjadi lebih bisa belajar dari pengalamannya sendiri. Ketika permintaan melonjak dan dia merasakan naluri untuk mengendalikan sebagai cara agar tetap unggul, dia keluar dari caranya sendiri dan mengikuti delegasi terdahulu. Sebelum mengirim email untuk meminta update perkembangan, dia berhenti sejenak untuk meninjau kesepakatan timeline dan penyelesaian tugas yang sudah ada. Hal ini membantunya menghindari melakukan micromanaging tim, dan ini meluangkan waktu baginya untuk fokus pada gambaran besar.)

Second, Jenna implemented a new communication habit to shift her leadership presence from cold and excessively direct to engaging and supportive. Before each conversation or meeting, she quietly considered two questions: What impact do I want to have on my team right now? When I walk out of the room, what words do I want them to use to describe my influence? For Jenna, these two questions were straightforward enough to start applying immediately. The reflective act of pausing, to review delegation agreements and to consider her communication impact, was enough to jolt her out of the autopilot mode fueled by her urgency trap.

(Ke dua, Jenna menerapkan kebiasaan komunikasi baru untuk mengubah kepemimpinannya dari dingin dan terlalu langsung menjadi melibatkan dan mendukung. Sebelum setiap percakapan atau pertemuan, dia diam-diam mempertimbangkan dua pertanyaan: Apa dampak yang ingin saya dapatkan di tim saya saat ini? Ketika saya keluar dari ruangan, kata-kata apa yang saya ingin mereka gunakan untuk menggambarkan pengaruh saya? Bagi Jenna, kedua pertanyaan ini cukup lugas untuk segera diaplikasikan. Tindakan reflektif untuk berhenti sejenak, untuk meninjau ulang kesepakatan delegasi dan mempertimbangkan dampak komunikasinya, cukup untuk mendorong Jenna keluar dari mode autopilot yang dipicu perangkap urgensinya.)

Once you diagnose your own urgency trap, you can bring the same thoughtful reflection to your critical moments to disrupt the pattern.
(Setelah Anda mendiagnosis perangkap urgensi Anda sendiri, Anda dapat membawa bayangan pemikiran yang sama ke momen kritis Anda untuk mengacaukan polanya.)

If you’re unaware of what your trap is, answer the following prompt to explore it: “When the demands I face increase and my capacity is stretched thin, a counterproductive habit I have is….” Once you pinpoint the initial behavior, the unproductive thinking that holds it in place will be evident.
(Jika Anda tidak menyadari apa perangkap Anda, jawab dengan singkat kalimat berikut untuk mengeksplorasinya: "Ketika tuntutan yang saya hadapi meningkat dan kapasitas saya terentang sampai tipis, kebiasaan kontraproduktif yang saya alami adalah ...." Begitu Anda menunjukkan perilaku awal, Pemikiran tidak produktif yang melandasinya akan menjadi bukti.)

Bring focus to the right priorities. Another problem is the unconscious tendency to focus on less important work, because we enjoy it or we’re good at it, at the expense of our highest priorities. Chris Argyris, the influential MIT professor and organizational thinker, showed how routine behaviors like this can become accepted norms when we fail to recognize and challenge ourselves to address them.
(Bawa fokus ke prioritas yang tepat. Masalah lainnya adalah kecenderungan bawah sadar untuk fokus pada pekerjaan yang kurang penting, karena kita menikmatinya atau kita pandai dalam hal itu, dengan mengorbankan prioritas tertinggi kita. Chris Argyris, profesor MIT yang berpengaruh dan pemikir organisasional, menunjukkan bagaimana perilaku rutin seperti ini dapat menjadi norma yang diterima ketika kita gagal mengenalinya dan menantang diri kita untuk mengatasinya.)

This was true for Marcus, a senior leader who developed a habit of obsessing over administrative tasks. The busier he got, the more he slipped into tactical mode, in order to get things checked off his to-do list as quickly as possible. It helped him feel productive, but failing to delegate these tasks meant he never had time to focus on longer-term, strategic issues.
(Hal ini berlaku bagi Marcus, seorang pemimpin senior yang mengembangkan kebiasaan terobsesi dengan tugas administratif. Semakin sibuk, semakin ia beralih ke mode taktis, untuk mendapatkan barang-barang yang diperiksa dari daftar tugasnya secepat mungkin. Ini membantu dia merasa produktif, namun gagal mendelegasikan tugas ini berarti dia tidak pernah punya waktu untuk fokus pada isu strategis jangka panjang.) 

To shift this pattern, Marcus applied a quick reality test during pivotal moments of transition throughout his day. The task was to fill in the blanks to complete this sentence: “I’m tempted to work on…, but I know I should focus on…”
(Untuk menggeser pola ini, Marcus menerapkan tes realitas cepat selama momen transisi penting sepanjang hari. Tugasnya adalah mengisi titik-titik untuk menyelesaikan kalimat ini: "Saya tergoda untuk mengerjakan ..., tapi saya tahu saya harus fokus pada ...")

On the surface, this question seems obvious. But for Marcus, it was precisely the simplicity and ease of application that helped him combine reflection with quick action. The thoughtfulness embedded in the statement triggered a deliberative choice, one dictated not by the urgencies of the moment or easy tasks that felt gratifying to accomplish, but by his honest assessment of his highest priorities.
(Di permukaan, pertanyaan ini nampak jelas. Tapi untuk Marcus, justru kesederhanaan dan kemudahan aplikasi yang membantunya menggabungkan refleksi dengan aksi cepat. Perhatian yang tertanam dalam pernyataan tersebut memicu pilihan deliberatif, yang didikte bukan oleh urgensi saat ini atau tugas mudah yang rasanya memuaskan, namun oleh penilaian jujur atas prioritas tertingginya.)

Avoid extreme tilts. In a perfect world, you would fluidly pivot from reflection to action, but that’s not the world you inhabit. You cannot reduce the demands you face, nor can you afford to attack them with the reckless abandon of unchecked urgency. But you can recognize that not every issue requires the same approach. Depending on the situation, you can consciously, and subtly, turn down or dial up the required elements of reflection and urgency.
(Hindari “kecondongan” ekstrim. Dalam dunia yang sempurna, Anda akan terus berputar dari refleksi ke tindakan, tapi Anda tidak tinggal di dunia itu. Anda tidak bisa mengurangi tuntutan yang Anda hadapi, dan Anda juga tidak mampu menyerang mereka dengan mengabaikan urgensi yang tidak terkendali. Tapi Anda bisa menyadari bahwa tidak setiap masalah membutuhkan pendekatan yang sama. Tergantung pada situasinya, Anda dapat secara sadar, dan secara halus, menolak atau memutar elemen refleksi dan urgensi yang dibutuhkan.)

Haruto was the VP of sales for a technology company. In the midst of a major new product launch, he knew that he had to think very carefully about his team’s strategy, but the pressure of impossible deadlines was constant. As a result, Haruto vacillated between the extremes of thoughtful reflection and urgent action. On some issues he flexed toward too much deliberation, got lost in the details, and became bogged down with analysis paralysis. As a result, he appeared aloof and indifferent to others, and his response to emerging issues was slow and ineffective. But with other issues, he swung toward urgency. With a mindset of “react first, think later,” Haruto spent more time cleaning up his hasty decisions than he did making them.
(Haruto dulunya adalah VP Penjualan untuk perusahaan teknologi. Di tengah peluncuran produk baru yang besar, dia tahu bahwa dia harus sangat hati-hati memikirkan strategi timnya, namun ada tekanan konstan tenggat waktu yang tampak mustahil. Akibatnya, Haruto terombang-ambing di antara refleksi serius dan tindakan mendesak. Pada beberapa masalah, dia terlalu banyak pertimbangan, tersesat dalam rincian, dan “tumbang” dengan kelumpuhan analisis. Akibatnya, dia tampak menyendiri dan acuh tak acuh terhadap orang lain, dan tanggapannya terhadap isu-isu yang muncul lamban dan tidak efektif. Tapi dengan masalah lainnya, dia beralih ke urgensi. Dengan pola pikir "bereaksi dulu, pikirkan nanti," Haruto menghabiskan waktu lebih banyak untuk membersihkan keputusannya yang tergesa-gesa daripada waktu yang dia gunakan untuk membuat keputusan tersebut.)

Haruto recognized that he needed to stop the pendulum swing and focus more on the subtle tilts toward greater urgency in some cases and a reflective stance in others. To do this, he used a 60/40 breakdown as a logic model to increase his situational agility. For each initiative, he assessed whether success relied more on urgent action or thoughtful reflection. If he determined that a 60% focus on action was required (e.g., for tactical, routine work), Haruto would shrink the time and attention devoted to the work in order to favor efficiency. But if deliberation mattered more and action was only valued at 40% (e.g., for relationship-defining moments, innovation-specific work, etc.), he expanded the time and deepened his focus to allow for dynamic thinking.

(Haruto menyadari bahwa ia perlu menghentikan “ayunan pendulum” ini dan lebih fokus pada dorongan halus menuju urgensi yang lebih besar dalam beberapa kasus, dan sikap reflektif pada orang lain. Untuk melakukan ini, ia menggunakan breakdown 60/40 sebagai model logika untuk meningkatkan ketangkasan situasionalnya. Untuk setiap inisiatif, dia menilai apakah keberhasilannya lebih mengandalkan tindakan mendesak atau refleksi yang bijaksana. Jika dia menentukan bahwa diperlukan 60% fokus pada tindakan (mis., Untuk pekerjaan taktis dan rutin), Haruto akan mengurangi waktu dan perhatian yang dicurahkan untuk pekerjaan tersebut agar lebih efisien. Tetapi jika pertimbangan lebih penting dan tindakan hanya bernilai 40% (mis., Untuk momen terkait hubungan, karya spesifik inovasi, dll.), Dia memperuas waktunya dan memperdalam fokusnya untuk memungkinkan pemikiran dinamis.)

In some cases this was as simple as adding 20 minutes to an agenda to avoid the temptation to rush and leave half-considered issues on the table. In other instances it was a matter of scheduling shorter meetings, or setting self-imposed timelines to not get lost in the weeds.
(Dalam beberapa kasus, ini sesederhana menambahkan 20 menit ke agenda menghindari godaan untuk terburu-buru dan meninggalkan masalah yang baru setengah dipertimbangkan. Dalam kasus lain, ini adalah masalah penjadwalan pertemuan yang lebih singkat, atau mengatur jadwal kerja pribadi agar tidak “tersesat”.)

As you evaluate your daily responsibilities, avoid the temptation to treat every initiative the same. Knowing that you need the best of both — and that a perfect 50/50 split is unrealistic — make the subtle tilts toward reflection and action as needed to get the balance right.
(Sewaktu Anda mengevaluasi tanggung jawab harian Anda, hindari godaan untuk memperlakukan setiap inisiatif dengan cara yang sama. Tahu bahwa Anda memerlukan yang terbaik dari keduanya - dan pembagian 50/50 yang sempurna tidaklah realistis - condonglah ke arah refleksi dan tindakan sesuai kebutuhan untuk mendapatkan keseimbangan yang tepat.)

Like Jenna, Marcus, and Haruto, you can take these steps, at any time and in any sequence, to increase your capacity for reflective urgency. When you combine these microreflections with a heightened sense of urgency, your decisiveness and speed to impact will not be at the mercy of the counterproductive habits and unconscious oversights that occur when you act without your best thinking.
(Seperti Jenna, Marcus, dan Haruto, Anda dapat mengambil langkah-langkah ini, kapan saja dan dalam urutan apapun, untuk meningkatkan kapasitas Anda untuk urgensi reflektif. Bila Anda menggabungkan refleksi mikro ini dengan rasa urgensi yang tinggi, keteguhan dan kecepatan Anda untuk memberi dampak tidak akan tergantung pada kebiasaan kontraproduktif dan pengawasan bawah sadar yang muncul saat Anda bertindak tanpa pemikiran terbaik Anda.)

 

By: Jesse Sostrin - The Daily Harvard Business Review

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.