Employees Who Trust Their Managers Are More Likely to Trust Their CEOs (Karyawan yang..........)

In the 2017 Edelman Trust Barometer survey, only 37% of global respondents rated CEOs to be sufficiently credible, continuing the pattern of low trust in recent years. These results are worrisome because within the organization, trust in organizational leaders is linked to employees’ intention to stay, compliance with strategic decisions, and unit performance.
(Dalam survei Edelman Barometer Trust pada tahun 2017, hanya 37% responden global yang menilai CEO cukup kredibel, melanjutkan pola kepercayaan yang rendah dalam beberapa tahun terakhir. Hasil ini mengkhawatirkan karena dalam organisasi, kepercayaan pada pemimpin organisasi terkait dengan niat karyawan untuk bertahan, kesesuaian dengan keputusan strategis, dan kinerja unit.)

Corporate leaders can improve how credible they seem by focusing on the relationships employees have with their frontline leaders. In our research study published in the Journal of Applied Psychology, Cheri Ostroff and I found that by focusing on these relationships, senior leaders can improve the degree to which employees in the organization view them. Trust, in other words, trickles up.
(Pemimpin perusahaan dapat memperbaiki seberapa kredibelnya mereka dengan berfokus pada hubungan yang dimiliki karyawan dengan pemimpin langsung mereka. Dalam penelitian kami yang dipublikasikan di Journal of Applied Psychology, Cheri Ostroff dan saya menemukan bahwa dengan memusatkan perhatian pada hubungan ini, para pemimpin senior dapat memperbaiki tingkat dimana karyawan dalam organisasi memandang mereka. Kepercayaan, dengan kata lain, terpompa naik (trickles up).)

In our study, we tested whether employees who trusted their frontline leaders subsequently trusted their senior organizational leaders. In general, employees have many more day-to-day interactions with their frontline leaders and supervisors than with senior organizational leaders and know them better, observing how they deal with problems, implement strategy, and communicate with their teams.

(Dalam penelitian kami, kami menguji apakah karyawan yang mempercayai manajer mereka kemudian mempercayai pemimpin organisasi senior mereka. Secara umum, karyawan memiliki lebih banyak interaksi sehari-hari dengan manajer dan penyelia mereka daripada pemimpin organisasi senior, dan mengenal mereka dengan lebih baik, mengamati bagaimana mereka menangani masalah, menerapkan strategi, dan berkomunikasi dengan tim mereka.)

We drew on the notion of trust transfer, which takes place when individuals use their trust in a more familiar entity to gauge their trust in a less familiar entity. Trust transfer has been documented to occur between individuals, brands, and organizations. We combined our trickle-up model with a theory called group value model, which states that fair treatment by leaders symbolically lets employees know that they are valued members of the organization.
(Kami menarik gagasan tentang transfer kepercayaan, yang terjadi saat individu menggunakan kepercayaan mereka pada entitas yang dikenal untuk mengukur kepercayaan mereka pada entitas yang kurang dikenal. Transfer kepercayaan telah didokumentasikan terjadi antara individu, merk, dan organisasi. Kami menggabungkan model trickle-up kami dengan teori yang disebut Model Nilai Kelompok, yang menyatakan bahwa perlakuan adil oleh para pemimpin secara simbolis memungkinkan karyawan mengetahui bahwa mereka dihargai sebagai anggota organisasi.)

We found that trust transferred up when frontline leaders exhibited behaviors that were perceived to show high procedural justice, such as making decisions in an unbiased manner and listening to followers’ concerns. In other words, when frontline leaders were perceived as being more fair, employees who trusted their frontline leaders had more trust in senior organizational leaders.

(Kami menemukan bahwa kepercayaan ditransfer ketika manajer memamerkan perilaku yang dianggap menunjukkan keadilan prosedural yang tinggi, seperti membuat keputusan dengan cara yang tidak bias dan mendengarkan kekhawatiran pengikutnya. Dengan kata lain, ketika manajer dianggap lebih adil, karyawan yang mempercayai manajer mereka lebih percaya pada pemimpin organisasi senior.)

We also found that trust was more likely to trickle up for those employees who were lower on the cultural value of vertical collectivism. These employees tended to value their individual freedoms over obedience and authority and were concerned about fairness and rights, so frontline leaders’ procedural justice behaviors acted as a stronger trigger for their trust transfer.
(Kami juga menemukan bahwa kepercayaan lebih cenderung naik untuk karyawan yang lebih rendah di nilai budaya kolektivisme vertikal. Karyawan ini cenderung menghargai kebebasan masing-masing diatas ketaatan dan kewenangan dan peduli akan keadilan dan hak, sehingga perilaku keadilan prosedural pimpinan terdepan bertindak sebagai pemicu kuat untuk transfer kepercayaan mereka.)

In the final part of our trickle-up model, we compared the effects of trust in frontline leaders and trust in senior leaders. We found that even though trust in frontline leaders was important because it influenced trust in top leadership, trust in top leadership contributed to the organization’s overall well-being by exerting a stronger impact on employee performance. This makes sense, because trust in frontline leaders may only affect employee behaviors that are related to or observable by the frontline leaders. In contrast, trust in senior organizational leaders can prompt employees to internalize organizational goals, which influence a wider range of employee behaviors, including those that are not directly related to frontline leaders.

(Pada bagian akhir dari model trickle-up kami, kami membandingkan efek kepercayaan pada manajer dan kepercayaan pada pemimpin senior. Kami menemukan bahwa meskipun kepercayaan pada manajer penting karena mempengaruhi kepercayaan pada kepemimpinan puncak, kepercayaan pada kepemimpinan puncak berkontribusi terhadap keseluruhan kesejahteraan organisasi, dengan memberikan dampak yang lebih kuat pada kinerja karyawan. Hal ini masuk akal, karena kepercayaan pada manajer hanya dapat mempengaruhi perilaku karyawan yang terkait atau dapat diamati oleh si manajer. Sebaliknya, kepercayaan pada pemimpin organisasi senior dapat mendorong karyawan untuk menginternalisasi tujuan organisasi, yang mempengaruhi perilaku karyawan yang lebih luas, termasuk hal-hal yang tidak terkait langsung dengan manajer.)

These findings point to the importance for senior organizational leaders of building trust among employees. The good news is that an effective way to cultivate trust in senior leaders is by supporting trust in frontline leaders. Employees who trust their frontline leaders and observe these leaders treating employees justly are more likely to trust the top leaders in the organization.
(Temuan ini menunjukkan pentingnya pemimpin organisasi senior untuk membangun kepercayaan di antara karyawan. Kabar baiknya adalah bahwa cara efektif untuk menumbuhkan kepercayaan pada para pemimpin senior adalah dengan mendukung kepercayaan pada manajer. Karyawan yang mempercayai manajer mereka dan mengamati para pemimpin yang memperlakukan karyawan dengan adil lebih cenderung mempercayai pemimpin tertinggi dalam organisasi.)

A good place to start with training of frontline leaders would be to strengthen trust-building skills of frontline leaders — including upholding professional integrity and genuinely caring for employees’ well-being and development — and to make sure they act fairly in making decisions and allocating rewards or resources.
(Area yang baik untuk memulai pelatihan manajer adalah memperkuat keterampilan membangun kepercayaan para manajer - termasuk menjunjung tinggi integritas profesional dan benar-benar peduli terhadap kesejahteraan dan pengembangan karyawan - dan untuk memastikan mereka bertindak adil dalam mengambil keputusan dan mengalokasikan reward atau sumber daya.)

Frontline leaders serve a vital role in interpreting and enacting organizational policies and practices for employees. Both management and frontline leaders need to recognize that, from the employees’ perspective, frontline leaders represent the organization and influence how employees perceive senior leaders in the organization.
(Manajer berperan penting dalam menafsirkan dan memberlakukan kebijakan dan amalan organisasi bagi karyawan. Baik manajemen maupun manajer perlu menyadari bahwa, dari sudut pandang karyawan, manajer mewakili organisasi dan mempengaruhi bagaimana karyawan memandang pemimpin senior dalam organisasi.)

 

By: Ashley Fulmer - The Daily Harvard Business Review

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.