The Problem with Saying “Don’t Bring Me Problems, Bring Me Solutions” (Masalah bila mengatakan....)

It’s time to retire the saying “Don’t bring me problems, bring me solutions.” Even though advocates of this approach believe it reduces whining, increases empowerment, helps employees manage up, and boosts careers, it’s fraught with challenges.
(Ini saatnya menghentikan perkataan "Jangan membawakan saya masalah, bawakan saya solusi." Meskipun pendukung pendekatan ini percaya bahwa hal itu mengurangi rengekan, meningkatkan pemberdayaan, membantu karyawan berbenah, dan meningkatkan karir, pendekatan ini penuh tantangan.)

Not every problem has an easy solution. Tackling the complexity of most significant business issues can take a pool of talented people with diverse points of view. What’s more, according to Wharton professor Adam Grant, solution-only thinking creates “a culture of advocacy instead of one of inquiry,” where each person comes into the situation locked into their way of solving the problem and lobbies hard for that particular solution rather than considering multiple perspectives.
(Tidak semua masalah memiliki solusi yang mudah. Menangani kompleksitas masalah bisnis yang paling signifikan bisa jadi butuhsekumpulan orang-orang berbakat dengan sudut pandang yang beragam. Terlebih lagi, menurut Profesor Shearton Adam Grant, pemikiran “hanya-solusi” menciptakan "budaya advokasi dan bukannya penyelidikan," di mana setiap orang masuk ke dalam situasi yang terkunci pada cara mereka memecahkan masalah dan melobi dengan keras untuk solusi tertentu itu,alih-alih mempertimbangkan banyak perspektif.)

The “bring me a solution” approach can also cause employees to shut down in fear, breed a culture of intimidation, and prevent some problems from surfacing until they’re full-blown crises. Consider the example of one of my clients, James (not his real name), who is the president of a company working on a disruptive service in his industry. He often has an unpleasant reaction when staff raises problems. His team members told me that if they raise an issue or risk, James often hears failure and reacts by losing his temper and raising his voice. The outbursts hurt morale and often cause his team members to lose enthusiasm toward projects and become hesitant to mention problems to James. As a result, James’s team only provides him with good news about initiatives they’re working on, leaving James blind to any potential issues. They also spend a lot of time in each other’s offices, licking their wounds after James’ outbursts, instead of being productive.

(Pendekatan "Bawakan saya solusi" juga dapat menyebabkan karyawan berhenti dalam ketakutan, menyemai budaya intimidasi, dan mencegah beberapa masalah muncul ke permukaan sampai sudah benar-benarmenjadi krisis. Perhatikan contoh salah satu klien saya, James (bukan nama sebenarnya), presiden perusahaan yang menangani layanan mengganggu di industrinya. Reaksinya saat staff mengemukakakan masalah sering tidak menyenangkan. Anggota timnya mengatakan kepada saya bahwa jika mereka mengangkat masalah atau risiko, James sering seolah mendengar kegagalan dan bereaksi dengan kehilangan kesabaran dan meninggikan suaranya. Ledakan tersebut melukai moral dan sering menyebabkan anggota timnya kehilangan antusiasme terhadap proyek dan ragu untuk menyebutkan masalah kepada James. Akibatnya, tim James hanya memberinya kabar baik tentang yang sedang mereka kerjakan, membiarkan James buta akan masalah potensial apa pun. Mereka juga menghabiskan banyak waktu di kantor masing-masing, “menjilati luka” mereka setelah ledakan James, bukannya menjadi produktif.)

If saying “don’t bring me problems” is so troublesome, why do so many managers continue say it? A key reason is because they want to avoid a culture of complaining. But communicating about the potential pitfalls and roadblocks for an initiative is different from complaining, and it can take a more positive form. When issues are communicated properly, it creates an environment where people feel safe to bring you bad news early, giving you precious lead time to avert a crisis.
(Jika mengatakan "jangan membawakan saya masalah" sangat merepotkan, mengapa begitu banyak manajer terus mengatakannya? Alasan utamanya adalah karena mereka ingin menghindari budaya mengeluh. Tetapi mengomunikasikan perangkap dan penghalang potensial suatu hal berbeda dengan mengeluh, dan ini bisa membawa bentuk yang lebih positif. Ketika isu dikomunikasikan dengan tepat, ini menciptakan lingkungan di mana orang merasa aman untuk menyampaikan kabar buruk lebih awal, memberi Anda waktu yang berharga untuk mencegah krisis.)

Here’s how you can encourage your team to bring up problems in a more productive way:
(Inilah cara mendorong tim Anda untuk mengemukakan masalah dengan lebih produktif:)

Make it safe. Modify your behavior so that people aren’t afraid to bring you bad news. When I worked at Microsoft, our reviews with Bill Gates often included detailed discussions about problems. Gates says in his book Business at the Speed of Thought that one of his most important jobs as CEO was to listen for bad news so that he could act on it. Discussing potential issues with him and others in the company also helped us to see problems in a new light.
(Buat jadi “Aman”. Ubahlah perilaku Anda sehingga orang tidak takut membawa kabar buruk kepada Anda. Ketika saya bekerja di Microsoft, review kami dengan Bill Gates sering menyertakan diskusi terperinci mengenai masalah. Gates mengatakan dalam bukunya Business at the Speed of Thought bahwa salah satu pekerjaan terpentingnya sebagai CEO adalah mendengarkan kabar buruk sehingga dia bisa bertindak atasnya. Membahas masalah potensial dengan dia dan orang lain di perusahaan juga membantu kami melihat masalah dalam pencerahan baru.)

James, on the other hand, equated someone bringing him a problem with a lack of ownership. After discussing this in a coaching session, James began to understand the part he played in creating a culture where people only brought him good news — or, worse, covered up bad news. To combat this, James is learning to pause, paraphrase the concern, and then ask questions about the problem. Doing so has helped him to discover things the rest of his leadership team had known for a while but had been too afraid to bring up to him.
(James, di sisi lain, menyamakan seseorang yang membawakannya masalah dengan kurangnya kepemilikan. Setelah membahas hal ini dalam sesi coaching, James mulai memahami peran yang dimainkannya dalam menciptakan budaya di mana orang hanya memberinya kabar baik - atau, yang lebih buruk lagi, menutupi berita buruknya. Untuk mengatasi hal ini, James belajar untuk berhenti sejenak, memparafrase perhatian, kemudian mengajukan pertanyaan tentang masalah tersebut. Melakukan hal tersebut telah membantunya menemukan hal-hal yang selama ini diketahui oleh tim yang dipimpinnya, tapi terlalu takut untuk disampaikan.)

Require problem statements instead of complaints. Although you should want people to alert you to potential issues, they need to learn how to distinguish between raising a valid concern and simply complaining. Complaints are stated in absolutes, such as always and never, rather than in concrete facts. They lack accountability and often have villains (them) and heroes (us). And they often don’t look beyond the surface of the issue. For example, “Group Blue never hits their deadlines, and we’re always left holding the bag” is a complaint. It makes an absolute statement, identifies a villain, and doesn’t show any accountability on the part of the speaker.
(Minta pernyataan masalah, bukan keluhan. Meskipun Anda ingin orang-orang mengingatkan Anda akan masalah potensial, mereka perlu belajar bagaimana membedakan antara meningkatkan kepedulian yang valid dengan sekadar mengeluh. Keluhan dinyatakan secara absolut, seperti selalu dan tidak pernah, bukan fakta konkret. Keluhan kurang akuntabel dan sering kali ada“penjahat” (mereka) dan “pahlawan” (kita), dan sering kali melihat sebatas permukaan masalah. Misalnya, "Grup Biru tidak pernah mencapai tenggat waktu mereka, dan kami yang harus menanggung akibatnya" adalah keluhan. Itu pernyataan absolut, mengidentifikasi penjahat, dan tidak menunjukkan adanya pertanggungjawaban dari pihak pembicara.)

Problem statements, on the other hand, provide objective facts, examine underlying factors and causes, and reveal everyone’s role in creating the problem, even the person presenting it. A problem statement for the same issue would be something like this: “In the past six months, Group Blue has missed deadlines four times, by an average of 6.5 days. In two cases we were also unprepared to meet the deadline. However, in the other two cases our group completed our part of the project on time, but we had to work weekends to integrate Blue’s late work so that it wouldn’t impact the customer.”
(Pernyataan masalah, di sisi lain, memberikan fakta objektif, memeriksa faktor dan penyebab yang mendasarinya, dan mengungkapkan peran setiap orang dalam menciptakan masalah, bahkan orang yang mempresentasikannya. Pernyataan Masalah untuk hal yang sama misalnya seperti ini: "Dalam enam bulan terakhir, Grup Biru telah melewatkan tenggat waktu empat kali, rata-rata 6,5 hari. Di dua kasus kami juga tidak siap memenuhi tenggat waktu. Namun, di dua kasus lainnya, grup kami menyelesaikan jatah kami tepat waktu, tapi kami harus bekerja akhir minggu untuk mengintegrasikan pekerjaan grup Biruyang terlambat agar tidak berdampak pada pelanggan. ")

When the issue is presented in the form of a problem statement, it’s much easier to spot the pattern of repeated delays. Because the presenters acknowledge their part in the problem, you know they’re open to being part of solution, not just blaming others. This allows everyone to dig in deeper and identify the root cause of the issue. Perhaps Group Blue needs more resources or isn’t receiving the information they need to complete their work on time. Or maybe the way projects are scheduled fails to account for unexpected events.
(Bila masalah disajikan dalam bentuk pernyataan masalah, akan lebih mudah untuk menemukan pola penundaan berulang. Karena para presenter mengakui peran mereka dalam masalah ini, Anda tahu mereka terbuka untuk menjadi bagian dari solusi, bukan hanya menyalahkan orang lain. Hal ini memungkinkan setiap orang untuk menggali lebih dalam dan mengidentifikasi akar permasalahannya. Mungkin Grup Biru membutuhkan lebih banyak sumber daya atau tidak menerima informasi yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka tepat waktu. Atau mungkin cara proyek dijadwalkan gagal memperhitungkan kejadian tak terduga.)

Find the right person or people to solve the issue. When an employee brings you a problem, consider its scope and that person’s ability to solve it. If they can singlehandedly tackle the challenge, maybe they just need your approval before proceeding. Or they may need you to coach them on how to think about the situation and broaden the field of potential solutions.
(Temukan orang atau orang-orang yang tepat untuk memecahkan masalah. Bila seorang karyawan membawakan Anda masalah, pertimbangkan ruang lingkup dan kemampuan orang tersebut untuk menyelesaikannya. Jika mereka bisa mengatasi tantangan tersebut, mungkin mereka hanya memerlukan persetujuan Anda sebelum melanjutkan. Atau mereka mungkin membutuhkan Anda untuk melatih mereka tentang bagaimana memikirkan situasi dan memperluas bidang solusi potensial.)

If the size of the problem is beyond their ability to solve, someone else might be better suited for the challenge, or people across departments may need to collaborate. In some cases, the problem might be so important or visible that you need to stay involved. Based on the situation, you can coach the individual to stretch their abilitiesand tackle the challenge; thank them for raising the issue and assign it to the appropriate people to resolve; or bring together several groups to address it.
(Jika ukuran masalah berada di luar kemampuan mereka untuk memecahkannya, orang lain mungkin lebih cocok untuk tantangan itu, atau orang-orang di seluruh departemen mungkin perlu berkolaborasi. Dalam beberapa kasus, masalahnya mungkin sangat penting atau terlihat sehingga Anda perlu tetap terlibat. Berdasarkan situasinya, Anda bisa melatih individu untuk meregangkan kemampuan mereka dan mengatasi tantangan; berterimakasih lah pada mereka karena telah mengangkat isu tersebut dan tugaskan orang-orang yang tepat untuk memecahkannya; atau bawa sekaligus beberapa kelompok untuk mengatasinya.)

Your employees are always going to encounter problems. By inviting people to surface problems early, often, and constructively, you reduce fear and increase empowerment and the speed of problem resolution. As Harvard Business School professor Frances Frei says, “Identifying problems can be a solo sport, but finding solutions rarely is.”
(Karyawan Anda akan selalu mengalami masalah. Dengan mengundang orang untuk mengatasi masalah secara dini, seringkali, dan secara konstruktif, Anda mengurangi rasa takut dan meningkatkan pemberdayaan dan kecepatan penyelesaian masalah. Seperti yang dikatakan profesor Harvard Business School, Frances Frei, "Mengidentifikasi masalah bisa jadi olahraga solo, namun menemukan solusi jarang jadi olahraga solo.")

 

By: Sabina Nawaz - The Daily Harvard Business Review

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.