Your Team’s Time Management Problem Might Be a Focus Problem (Manajemen Waktu Tim..........)

“My team has a time management problem,” leaders often tell me. For example, an executive might say that their teams aren’t moving the needle on important projects, yet staffers seem busy and stressed. “Time management” becomes a catchall solution to this problem, and they want to hire me to offer tips and techniques on things like prioritizing and using their calendars better.
("Tim saya punya masalah dalam manajemen waktu," begitu para pemimpin sering memberi tahu saya. Misalnya, seorang eksekutif mengatakan bahwa tim mereka tidak ada kemajuan dalam proyek-proyek penting, namun para staf tampak sibuk dan stres. "Manajemen waktu" menjadi solusi penting untuk masalah ini, dan mereka ingin mempekerjakan saya untuk menawarkan tip dan teknik untuk hal-hal seperti memprioritaskan dan menjadwalkan aktifitas mereka dengan lebih baik.)

What we soon uncover, however, is that the root of their team’s problems is not managing time, but managing attention. And these attention management issues are due not to a skills gap on the part of the employees, but to a wider cultural problem unintentionally reinforced, or at least tolerated, by senior leadership.
(Yang segera kami temukan, bagaimanapun, adalah bahwa akar permasalahan tim mereka bukanlah mengatur waktu, tapi mengatur perhatian. Dan masalah manajemen perhatian ini bukan disebabkan oleh kesenjangan keterampilan karyawan, namun juga masalah budaya lebih luas yang tanpa sengaja diperkuat, atau paling tidak ditolerir, oleh pimpinan senior.)

Distraction is one of the biggest hurdles to high-quality knowledge work, costing almost 1 trillion dollars annually. The first step to addressing this problem is to treat it as a company culture problem that deserves the attention of senior executives.

(Distraksi (pengalihan perhatian) adalah salah satu rintangan terbesar bagi pekerjaan yang membutuhkan pengetahuan berkualitas tinggi, dengan kerugian hampir 1 triliun dolar setiap tahunnya. Langkah pertama untuk mengatasi masalah ini adalah memperlakukannya sebagai masalah budaya perusahaan yang patut mendapat perhatian para eksekutif senior.)

In my experience, many leaders inadvertently allow or even actively promote the following four situations that impede their team’s ability to focus and produce their best work.
(Menurut pengalaman saya, banyak pemimpin secara tidak sengaja membiarkan atau bahkan secara aktif mempromosikan empat situasi berikut yang menghalangi kemampuan tim mereka untuk fokus dan menghasilkan karya terbaik mereka.)

They create an environment that undermines focus. The products of knowledge work are creativity, ideas, decisions, information, and communication. All of these require extended periods of sustained focus. However, many offices have a culture in which all communication, regardless of the subject or source, carries the same level of presumed urgency and is expected to produce an immediate response.
(Mereka menciptakan lingkungan yang melemahkan fokus. Produk karya pengetahuan adalah kreativitas, gagasan, keputusan, informasi, dan komunikasi. Semua ini membutuhkan fokus berkelanjutan yang terus berlanjut. Namun, banyak kantor memiliki budaya di mana semua komunikasi, terlepas dari subjek atau sumbernya, membawa tingkat dugaan urgensi yang sama dan diharapkan menghasilkan tanggapan segera.)

Sometimes this happens out of a customer service requirement: Leadership mandates that customers or clients should receive timely responses to all communication. But if “timely” isn’t specific and realistic, the assumption grows that faster is better — and immediate is best. Since workers never know whether incoming messages are from customers or from someone else, they must monitor messages constantly. Therefore every other task is tackled intermittently, in increments of 30–120 seconds, around the handing of messages.

(Terkadang ini terjadi dari kebutuhan layanan pelanggan: Kepemimpinan mengamanatkan bahwa pelanggan atau klien harus menerima tanggapan yang tepat waktu untuk semua komunikasi. Tetapi jika "tepat waktu" itu tidak spesifik dan realistis, asumsi yang tumbuh adalah semakin cepat semakin baik - dan respon segera adalah yang terbaik. Karena pekerja tidak pernah tahu apakah pesan masuk berasal dari pelanggan atau dari orang lain, mereka harus selalu memantau pesan. Karenanya setiap tugas lain ditangani sebentar-sebentar, dalam kelipatan 30-120 detik, di sekitar menangani pesan.)

Saying, “Just acknowledge the message and let them know you’ll get back to them soon” does not alleviate the problem, since workers still have to monitor their messages to know that this response is required. This problem is exacerbated when employees are issued a second computer monitor, which they use to have their email open on one screen, while whatever work they are trying to get done is on the other screen. This is a recipe for constant distraction, seemingly endorsed by the leaders who provide the hardware.
(Mengatakan, "Tanggapi saja pesannya agar mereka tahu kamu akan segera meladeni mereka" tidak mengurangi masalahnya, karena pekerja masih harus memantau pesan mereka untuk tahu apakah tanggapan itu diperlukan. Masalah ini diperburuk ketika karyawan menampilkan monitor komputer ke dua, agar email mereka terbuka di satu layar, sementara pekerjaan apa pun yang ingin mereka lakukan dilakukan di layar yang lain. Inilah resep distraksi konstan, yang tampaknya didukung oleh para pemimpin yang menyediakan perangkatnya.)

To solve this problem, divert customer- or client-facing issues to dedicated customer-service personnel, whose role is more geared toward reactive tasks. Free up high-impact employees to have more uninterrupted time to focus on their responsibilities. If you can’t designate employees for specific customer-response roles, then create a realistic response window, such as four hours or one business day, perhaps with an auto-responder instructing clients to call when a timely response is required. Will your customers really leave you if you don’t respond to their emails immediately? When considering customer response times, think of it this way: If your customer were sitting across from one of your employees, you wouldn’t want the employee checking email. So even when the customer isn’t present, the work your company provides to them deserves the same amount of respect and undivided attention, correct? If so, then your team has to have time away from incoming communication. And an added benefit is that, as studies show, this work will get done faster and better.
(Untuk mengatasi masalah ini, alihkan perihal menghadapi pelanggan atau klien ke petugas layanan pelanggan khusus, yang perannya lebih diarahkan pada tugas reaktif. Bebaskan karyawan high-impact agar memiliki waktu yang tidak terganggu untuk fokus pada tanggung jawab mereka. Jika Anda tidak dapat menunjuk karyawan untuk peran respon pelanggan tertentu, buatlah “jendela” respon yang realistis, misalnya empat jam atau satu hari kerja, mungkin dengan auto-responder yang menginstruksikan klien untuk menelepon bila memerlukan tanggapan yang segera. Akankah pelanggan Anda benar-benar meninggalkan Anda jika Anda tidak menanggapi email mereka segera? Saat mempertimbangkan waktu respons pelanggan, pikirkanlah seperti ini: Jika pelanggan Anda duduk di depan salah satu karyawan Anda, Anda tidak akan ingin karyawan tersebut memeriksa email. Jadi, bahkan ketika pelanggan tidak di sana, pekerjaan yang diberikan perusahaan Anda kepada mereka patut mendapat penghargaan dan perhatian yang sama, benar kan? Jika demikian, maka tim Anda harus memiliki momen jauh dari komunikasi masuk. Dan manfaat tambahannya adalah, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, pekerjaan ini akan dilakukan lebih cepat dan lebih baik.)

They don’t offer clear instruction on which communication channel is appropriate in which situation. Email was not designed for urgent or time-sensitive communication. Instant messaging can be a better vehicle, but it is typically used for trivial issues, critical issues, and everything in between. When every communication tool is used in every circumstance, there’s no way to vet incoming communication except to check everything as it arrives. This, too, ensures constant distraction.
(Mereka tidak memberi instruksi jelas tentang jalur komunikasi mana yang tepat di situasi mana. Email tidak dirancang untuk komunikasi mendesak atau sensitif terhadap waktu. Pesan instan bisa jadi alat yang lebih baik, tapi biasanya digunakan untuk masalah sepele, masalah kritis, dan segala sesuatu di antaranya. Bila setiap alat komunikasi digunakan dalam setiap situasi, tidak ada cara lain menangani komunikasi masuk kecuali memeriksa semuanya saat diterima. Ini pun tentunya gangguan konstan.)

Consider using an auto-responder or a line in your email signatures that directs customers how to communicate with you on urgent matters. Also ensure that internal communication doesn’t carry an expectation of immediate response. Staff, especially Millennials, increasingly avoid the phone and in-person communication, yet sensitive information and urgent information are better suited to these channels. Offer guidelines that are flexible yet specific regarding how to make effective use of all company communication channels.

(Pertimbangkan untuk menggunakan auto-responder atau kalimat di email signatures Anda yang mengarahkan pelanggan bagaimana berkomunikasi dengan Anda untuk hal-hal yang mendesak. Juga memastikan bahwa komunikasi internal tidak bisa mengharapkan tanggapan segera. Staf, terutama kaum milenial, semakin menghindari komunikasi telepon dan in-person, namun informasi sensitif dan informasi mendesak lebih cocok untuk cara ini. Tawarkan pedoman yang fleksibel namun spesifik mengenai bagaimana memanfaatkan secara efektif semua saluran komunikasi perusahaan.)

They assign the same workers to receive and solve customer issues.Even if you designate specific staff to be the front line to customers, you will have a problem if those staff members have to both receive the problems and solve them. After all, they won’t be able to bring their full attention to solving the problem if they can’t take a break from receiving more problems.

(Mereka menunjuk pekerja yang sama untuk menerima dan memecahkan masalah pelanggan. Bahkan jika Anda menunjuk staf tertentu untuk menjadi garis depan bagi pelanggan, Anda akan mendapat masalah jika anggota staf tersebut harus menerima masalah juga menyelesaikannya. Bagaimanapun, mereka tidak akan bisa memberi perhatian penuh untuk memecahkan masalah jika mereka tidak dapat beristirahat sejenak dari menerima lebih banyak masalah.)

Try organizing the days of your support staff so that each person has time away from phone and email to thoughtfully address problems and get other meaningful work done. Another option would be to appoint a “triage” person, who only handles intake and assigns problems to others for solutions. Either option gives support staff opportunities to devote their full attention to solving problems. This will likely result in happier customers. When staff members have a chance to reflect on issues, they are better primed to recognize systemic problems and opportunities for product and policy improvements. Train your staff to understand that good customer service means not only responding to customers in a timely manner but also solving their problems in a thorough, attentive, and satisfactory way.
(Cobalah atur keseharian staf pendukung Anda sehingga setiap orang memiliki waktu untuk jauh dari telepon dan email untuk membahas masalah dengan serius dan menyelesaikan pekerjaan bermakna lainnya. Pilihan lain adalah menunjuk orang "triase", yang hanya menangani asupan dan menugaskan orang lain untuk mendapatkan solusi masalah. Pilihan manapun memberi kesempatan kepada staf pendukung untuk mencurahkan perhatian penuh mereka untuk memecahkan masalah. Hal ini kemungkinan akan menghasilkan pelanggan yang lebih bahagia. Ketika anggota staf memiliki kesempatan untuk merenungkan masalah, mereka lebih terbiasa mengenali masalah sistemik dan peluang untuk perbaikan produk dan kebijakan. Latih staf Anda untuk memahami bahwa layanan pelanggan yang baik berarti tidak hanya merespon pelanggan pada waktu yang tepat tetapi juga memecahkan masalah mereka secara menyeluruh, penuh perhatian, dan memuaskan.)

They don’t realize that monitoring internal systems is still work, even if there is rarely an emergency.I have this experience in almost every training session I deliver: I introduce the idea that downtime and vacation are critical for knowledge workers’ success, and then the head of IT or another system-monitoring department speaks up and says that they can never be out of touch in case of a system failure. This is followed by a member of leadership jumping in to say, “But it’s OK, because those kinds of emergencies rarely happen.”
(Mereka tidak menyadari bahwa memonitor sistem internal masih jadi tugas, meski jarang ada keadaan darurat. Saya memiliki pengalaman ini di hampir setiap sesi pelatihan yang saya sampaikan: Saya memperkenalkan gagasan bahwa waktu istirahat dan liburan sangat penting bagi keberhasilan pekerja di bidang pengetahuan, dan kemudian kepala TI atau departemen pemantau sistem lainnya angkat bicara dan mengatakan bahwa mereka tidak akan pernah bisa di luar jangkauan, jikalau terjadi kegagalan sistem. Ini diikuti oleh seorang anggota pemimpin yang menimpali, "Tapi tidak apa-apa, karena keadaan darurat seperti itu jarang terjadi.")

It’s not OK, because monitoring work for emergencies is still working. If you have a staffer who is expected to be available 24/7/365 in case of an “emergency,” then this person essentially gets no time off, because they still have to monitor their work communication “just in case.” Even if there is no emergency, there’s still other work happening that this staffer will see. Even if they choose not to respond, their mind will be engaged in work all the time, and there’s never a time when they can truly unplug.

(Ini tidak baik, karena tugas pemantauan keadaan darurat masih berjalan. Jika Anda memiliki staf yang diharapkan siaga 24jam sehari/7 hari seminggu/365 hari setahun jika terjadi keadaan darurat, maka orang ini pada dasarnya tidak mendapat cuti, karena mereka masih harus memantau komunikasi kerja mereka "untuk berjaga-jaga." Bahkan jika Tidak ada keadaan darurat, masih ada pekerjaan lain yang akan dialami staf ini. Bahkan jika mereka memilih untuk tidak merespons, pikiran mereka akan terus bekerja setiap saat, dan tidak pernah ada saat ketika mereka benar-benar dapat terputus dari komunikasi kerja.)

To address this, every role in your organization needs to have a trusted backup. When an employee has no backup, there is risk to the business whether that employee stays or leaves. If she leaves and takes all of that business knowledge with her, it could take your company years to recover. If he stays, he is likely to experience high stress (which is not good for his output) or burnout (causing you to need to replace him anyway, temporarily or permanently).
(Untuk mengatasi hal ini, setiap peran dalam organisasi Anda harus memiliki backup terpercaya. Bila karyawan tidak memiliki backup, ada risiko terhadap bisnis apakah karyawan tersebut tinggal atau pergi. Jika dia pergi dan membawa semua pengetahuan bisnis itu dengannya, mungkin perusahaan Anda butuh bertahun-tahun untuk pulih. Jika dia tetap tinggal, dia cenderung mengalami stres tinggi (yang tidak baik untuk hasilnya) atau kelelahan (menyebabkan Anda perlu mengganti dia, untuk sementara atau selamanya).)

If you are a leader and think your employees might be struggling with “time management,” examine these issues first. Your first step may be to address your culture problem around attention management. While many employees do struggle with time and attention management, the solutions won’t stick unless leaders address the underlying culture issues.
(Jika Anda seorang pemimpin dan berpikir bahwa karyawan Anda mungkin sedang berjuang dengan "manajemen waktu," periksa dulu masalah ini. Langkah pertama Anda adalah mengatasi masalah budaya Anda seputar manajemen perhatian. Sementara banyak karyawan berjuang dengan manajemen waktu dan perhatian, solusinya tidak akan bertahan kecuali para pemimpin membahas isu-isu budaya yang mendasarinya.)

 

 

By: Maura Thomas - The Daily Harvard Business Review

 

Untuk info pelatihan (training), jadwal pelatihan (training), managerial training, tempat pelatihan (training), training for trainers, dan pelatihan (training) programs lain, silakan hubungi kami, BusinessGrowth, lembaga training Indonesia terkemuka.